可以在員工的月度薪酬結構中分割出一個部分作為“月度績效獎金”的基數。這個部分的比重通常可以佔其總薪酬的10％~40％，具體的比重設定可以與每位員工的薪酬水平成正比，薪酬水平越高的員工或崗位，月度績效獎金所佔的比重越高。

然後，用員工當月或上月獲得的績效評分直接作為百分比計算其當月應得的績效獎金。具體的計算公式為：當月應得績效獎金＝月度績效獎金的標準基數×當月績效得分÷100。

在月度績效得分與績效獎金的關聯性方面，目前國內許多企業實行的方式是，先把月度績效得分分段，然後規定高於某個段位，雖然沒有得到滿分也可以獲得全額的績效獎金；低於某個段位則扣除全部績效獎金；在某個中間段位則獲得一定比例的績效獎金。比如，低於60分則無績效獎金，60~85分則獲得80％的績效獎金，85分以上則獲得全額績效獎金。

成果？成果！（7）

這樣的做法固然簡便，也似有道理，但卻不能使員工的績效精確地反映到他的報酬上來，從而使績效考核的作用或效果打折扣。更重要是的，這樣的做法，尤其是低於某個段位即無績效獎金的做法，明顯有失公允。

當然，對於那些沒有使用資訊化管理工具的企業來說，這樣的做法可以省掉不少的工作量，不失為一種權宜的選擇。

員工績效考核的結果，僅僅與當月報酬掛鉤，也是有失片面的。如果有的員工存在這樣的心理：他對報酬的預期原本就不包含獎金的部分，那麼，獎金的扣除便會對他們沒有“邊際效應”。

因此，還應在法規允許的前提下，設定這樣的規則：如果連續幾個考核週期內，月度績效考核分數都在某個標準以下，則需要對該考核物件進行相應的處罰——降職、降級、強制性培訓或轉崗，甚至在這些方法無效後考慮解除勞動關係。

當然，究竟設定多少個考核週期，或者以什麼樣的分數作為懲戒的底線，都可以視企業的具體情況而定。

行者的羅盤（1）

企業不是農貿市場。如果企業與員工之間單純依靠“工作成果換報酬”來維繫，那麼，它就不可能成為一個有機的整體，不能稱之為真正意義上的“組織”。

真正的“組織”是這樣一群人組成的團隊：他們分別擁有實現組織價值創造的專業技能；他們為組織的戰略而努力；他們均接受組織規則（制度）的約束；他們的組織行為接受共同的精神穹宇的指引。

因此，除了需要以成果為導向進行績效考核之外，還必須以企業的基本主張（精神穹宇、制度和戰略）為軸線，把員工的思維和言行融合進來，彙整合一個有機的、健康的、積極的和高效的整體。

基本的做法是根據企業的實際情況，針對不同性質的崗位設計出相應的“能力素質模型”，作為員工思維和言行的座標。在這個座標之下，首先，可以使每位員工能夠做到“對號入座”，清晰明瞭地瞭解企業對本崗位的要求；其次，如果員工有晉升或晉級的訴求，便可以在這個座標中找到努力的方向。當然，“能力素質模型”的作用遠不止於此，留待後文詳述。

從企業組織結構的普適性來考量，我們不妨把企業的員工分為兩類，即管理類員工和專業類員工。其中，管理類員工是指企業內各個層級的管理者；專業類員工即非管理者，是指各個級別的業務操作人員。通俗地講，專業類員工的特徵是“管事不管人”。

管理類員工可以分為三個層級：基層管理者是指各個部門的經理（部門經理）；中層管理者是指企業的分管副總經理或總監；高層管理者是指企業的總經理。

專業類員工也同樣可以分為三個層級：即初級、中級和高階的專業員工。其中，高階員工是指具有特殊技能的專業人才。

當然，許多企業都會把員工的層級設定細分為數十個，以便於員工在企業內的職業發展。但“能力素質模型”事關員工的思維和言行導向，在內容設計時不宜以如此細分的層級為框架，還是應當把這些層級進行必要的分類。比如把這些細分層級稱之為“檔”，把若干個“檔”歸為“級”。

管理類員工的能力素質模型

作為一名管理者，也就是特定團隊的領導人，必須擁有如下五大方面的能力或素質，即領導力、建設性、遠見、理性和擔當。因此，管理類員工的能力素質模型亦如下圖：

圖4－2管理者的能力素質結構

作為一名管理者應該具備的第一種能力是“領導力”