的工作。這些都是上級的不當行為。換言之，分差代表了管理者的上級要求與其下級現狀之間的差距，這樣的差距對企業價值的實現有害無益，違背了前文所述的“市場延伸原則”。

3�上級作為他所管轄的部門或幾個部門的責任代表，不僅要對這個部門或這些部門的整體成果負責，還要為自己沒有能夠正確地履行管理責任負責。因此，他必須為分差的存在承擔責任；而承擔責任的方式，就是把分差（即差距）代表的績效分數扣除掉。

舉例說明。首先作如下假設：

1�該公司為某集團下屬的全資分公司，也就是說，該公司總經理同時作為其上級（集團總裁或副總裁）的考核物件及其下級各部門經理的考核人。

2�假設該公司內行政部和財務部為支援性部門，工程部和市場部為經營性部門。前者在加權平均分中的加權係數為1，而後者的加權係數為2。

3�假設該公司內非管理類員工的級別分為文員、主管、業務經理、高階經理4個級別，其在加權平均分中的加權係數分別為1、2、3、5。該公司工程部擁有文員級員工2名，主管級員工1名，業務經理級員工2名，高階經理級員工1名。

4�假設該公司設定合理誤差值為7分。

下圖所示為總經理和工程部經理的（下級）加權平均分、分差及實際得分產生的模式：

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成果？成果！（6）

圖4－1“分差”計算示例圖

在針對工作成果的績效考核而獲得實際得分之後，還需要設定一定幅度的“加減分”來適度擴大上級的權力，以預防考核物件（下級）在完成任務的過程中出現違反制度或損害企業整體利益的行為（給他減分）；同時也對超出預期的精彩表現給予鼓勵（給他加分）。

但上級在行使這種“加減分”的權力時必須遵循一個原則：明確註明加分或減分的理由，並能夠經得起第三方的裁決。

在基於責任鏈和成果導向的績效考核體制之下，使上級與下級都對自己的行為負全部責任，從而真正做到“各就各位”的角色迴歸：上級專注於“管理”，而下級專注於“執行”。“管理不當”者自行承擔責任，“執行不當”者應如是。

這種考核體制還有一個派生的功效，就是在客觀上“迫使”上下級之間就工作任務進行充分有效的溝通。因為如果不充分溝通，下級不會清楚上級對工作成果的要求，上級不會明白自己的要求是否被下級準確地理解。

因成果導向“迫使”上下級之間進行充分溝通，可以避免上級片面地追求結果而不問過程。或者走向另一個極端，即過深、過細地干涉下級的過程，而在這種干涉之下，必然導向下級向上級的“責任轉移”：既然過程中的細節都由上級來決定，成果的好壞自然也會由上級來承擔。

相信讀者至此還會產生一個新的疑問：既然上級的下級之加權平均分高於上級的上級給他的評分，那麼會不會誘使這位上級（為了避免分差的存在）而故意剋扣下級的得分呢？

答案是肯定的。但上級要做這種“手腳”其實很難，原因如下：

1�這種考核體制下，對單項成果的驗收採取“合格則滿分，不合格則零分”的原則。如果上級在驗收時想扣下級的某項得分，那麼，他必須證明下級的某項成果是不合格的。如果成果是合格的，上級就沒有了扣分的理由。

2�在這種考核體制下，還需要建立一個有效的配套機制，鼓勵員工對自己不認可的驗收結果進行申訴；甚至要培養這種“申訴文化”來制衡某些不公正的上級的舞弊行為。

需要說明的是，根據我在管理實踐中獲得的經驗，這種企圖透過故意或違心地否定下級原本合格的工作成果的方式來降低下級得分的現象是很少見的。

或許讀者還有另一個疑問：上級會不會濫用“加減分”的權力扣除下級的總分呢？

答案同上。但同樣也不易做到，原因如下：

1�正如前文所述，無論加分還是減分都必須註明理由並能夠經得起第三方的裁決。

2�如果上級濫用此權，下級除了可以申訴之外，還可以在對上級定期的“基於精神穹宇能力素質模型的綜合評價”中毫不猶豫地給這樣的上級打出他應得的分數，從而影響他的勝任性評估（詳見本章下一節）。

最後需要探討的一個重要的問題是，這樣的績效考核結果如何與員工的收益直接掛鉤？

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