認為，“20…70…10”原則不可能在日本順利落實，因為在他們的文化傳統裡，相互客氣要比坦誠以待更有價值。此後，我又聽到了來自許多國家的好幾百家公司的言論，都是以民族文化為藉口。例如，一些丹麥的經理人最近就告訴我，在他們國家，平均主義的價值觀根深蒂固，因此區別考評的觀念很難被廣泛接受。我們也聽到了從法國傳來的類似說法。還有，2004年在阿姆斯特丹舉行的一次會議上，某位經理人告訴我們，荷蘭人的骨子裡有太多“加爾文主義的影響”，因此區別考評制度是行不通的。我猜，那位經理應該相信，全部的獎賞都只能來自於天堂，如果你能有幸被選上的話！而在中國，我們得知，區別考評制度需要很長的時間才能被大家普遍接受，因為在大多數國有企業裡還不能夠完全做到按能力考評，而會受到各種因素的干擾。

但大致來說，我認為我們所聽到的關於文化障礙的藉口都僅僅是藉口而已。在GE的時候，我們知道，不可以有這樣一家公司，它只能在美國的業務部門推行區別考評制度。首先，我們堅信區別考評制度可以帶來的顯著效果。其次，我們也非常清楚，只在美國推行該制度將是不公平的，會使員工們感到迷茫，尤其是在那些既有美國業務，也有全球業務的產業部，以及對那些在世界各地流動工作的人員。我們很早就下定了決心，要在自己所有開展業務的地方推行區別考評制度，不管碰到什麼樣的文化問題，都要予以解決。

接著，令人驚奇的事情發生了。並沒有那麼多的文化問題阻撓我們的前進。一旦我們引進了區別考評制度，並且建立了相應的有坦誠精神的業績評價體系，則不論是在日本，還是在俄亥俄，事情都進行得同樣順利。實際上，許多起初對該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個制度的誠實、公平，以及透明之後，都成為它的強烈擁護者。

我曾提到過，許多經理人提出“區別考評制度不能在我們的國家裡推行”，而這些人自己往往是支援這種做法的。他們之所以“抗拒”這個制度，是因為他們常常“假定”自己的員工會產生牴觸。我對他們提出的建議是：慢慢地前進，但在大方向上要堅定不移。他們很快就將吃驚地發現，自己並不孤獨。因為區別考評制度一旦得到推行，無論在什麼樣的語言環境裡，它都可以為自己產生前進的推動力。

區別考評制度對於最好的20％和最差的10％的人都是很好的，因為他們都明白自己將向何處去。但是，這種制度會使中間的70％的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩定的狀態中。

可以說，這種抱怨裡也包含了某些真實的成分，中間的70％的人確實是考評體制下最難管理的一個型別。而且最大的問題出現在70％的最上層，因為他們知道，同最好的20％的人相比，他們的差距並不大，而同自己的同一個“等級”中最差勁的人相比，自己又要優秀得多。因此，的確有這種情況，區別考評制度會產生消極的影響—有時候，在中間的70％的人員裡，那些比較有能力的人會因此離開公司。

要處理這種棘手的問題，一個重要的原則就是：龐大的中間層次的員工的存在，將迫使公司提升自己的管理水平。具體來說，它要求領導者能夠更細緻地體察員工之間的差別，並提供更始終如一、積極的反饋。還有，它要求公司建立能真正產生效果的員工培訓中心。例如，在20世紀70年代，推行區別考評制度以前，我們在紐約的克羅頓維爾所設立的培訓中心經常成為大雜燴，各個業務部門都把自己表現不佳的員工送到這裡來。這個中心就像是設立在提前退休大路上的一個休息站。

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考評（5）

“20…70…10”原則的嚴厲推行幫助我們改變了這種現象。我們把克羅頓維爾變成了一個交流平臺，把全公司最好的20％的員工和中間70％裡最好的員工集中到這裡，讓他們談論觀點、商討工作方法，讓他們相互認識和了解。來自公司最高管理團隊的人士也要在每個培訓班上做幾個小時的交流，這給了我們一個大致的概念：區別考評制度在下面的各業務領域裡是否正得到嚴格的實行。

另外一個優點是，雖然劃分中間的70％的做法可能使某些人變得消極，但對於其他許多人來說，卻增加了前進的後勁。例如，對最好的20％的員工而言，一個處在中間70％的龐大人群的真實存在給了他們巨大的壓力。為了保持自己所處的高位，他們需要在每天的工作中開足馬力，必須不斷做得更好—那將是多麼緊迫的事情啊！終究，大多數人都希望每天