些好人。

但事實是，保護表現不佳的員工總是會產生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻，卻把每個人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會極大地破壞內部的信任和坦誠。

可是，最糟糕的事情還是保護那些表現不佳的員工反而會使他們自己受到傷害。在很長的時間裡，他們都會被別人“另眼相看”。每當做評議的時候，他們都會被含糊地告知，自己的表現很“傑出”，或者“做得不錯”，大家會感謝他們對企業的貢獻。

然後，當經濟形勢發生逆轉之後，大規模裁員成了必然的選擇。那些“友善”而表現不佳的人幾乎總是第一個要離開公司的，也總是最感到吃驚的，因為在此之前，從來沒有人告訴過他們，他們在企業裡的真實表現如何、有哪些缺陷。可怕的事情在於，當這種情況發生時，那些表現差勁的員工往往已經40好幾或者50多歲了，在自己大部分職業生涯中，他們得到的都是讚許。然後突然，在一個從頭開始將非常困難的年紀，在毫無準備或計劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕永遠也恢復不過來。他們感到自己被出賣了，而且也的確有理由這麼想。

相反，區別考評制度雖然一開始看起來可能很無情，但卻可以阻止這種悲劇的發生，因為它實行的基礎是真正有意義的業績標尺。所以，當人們說自己無法推行“20…70…10”原則時，我認為他們絕不是“為人太好了”，而只是太怯懦了。

區別考評制度挑撥人們之間的鬥爭，削弱了團隊精神。

把這個觀點告訴喬·托爾　①　會怎麼樣呢？

紐約的揚基隊在這一點上做得非常好，作為一個團隊來說，他們有非常得體、高度透明的考評體制。（不得不承認，對於像我這樣的波士頓紅襪隊的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達到標準的球員只好走人。如果說這還不足以建立一套完全清晰的區別考評體制的話，那麼該隊另有一記撒手鐧—球員們的薪水是公開的！有一些隊員可以拿到1　800萬美元年薪，而其他穿同樣球衣的隊員只能拿全美棒球協會規定的最低年薪—30萬美元，其中的區別就毋庸置疑了。

當然，需要所有隊員的共同努力，球隊才能走向成功。亞歷克斯·羅德里格斯可能非常喜歡擊中一個痛快的本壘打之後令人興奮的奔跑，但是我相信，如果揚基隊能夠取得勝利，他會感到更加高興。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。一時之間，他成了紐約各大報紙的風雲人物。然而，當揚基隊歷經13局的艱苦鏖戰，贏得了有史以來最偉大的比賽時，他感覺到自己的傷痛也減輕了很多。

考評（4）

毫無疑問，這兩位明星都喜歡由於自身的出色表現而受到獎賞的感覺。但是你可以打賭，當球隊獲勝後，他們獲得的快樂和興奮會更多。

他們的團隊表現還為另外兩件事情提供了證明。

第一是傑出的領導能力。喬·托爾顯然善於駕馭對球隊進行區別考評。

第二，揚基隊以及其他許多運動隊所表現出的凝聚力證明，建立在坦誠的業績評價和相匹配的獎罰基礎上的開放而誠實的管理體制可以給團隊建設帶來積極影響。因此，區別考評制度並不會削弱團隊精神，而是會加強它。

在商業生活中，如果某個公司要公佈所有員工的薪水，那可能會引起天下大亂，而我在這裡也並不是提倡那樣做。然而，人們還是知道自己的同事工作幹得怎麼樣，難道不是嗎？所以，當他們發現，自己部門裡的工作只有少數幾個人在幹，但所有的人卻得到了同樣的獎勵時，他們一定會憤怒，感到自己受了欺騙，並驚訝為什麼管理層就不能夠看見明顯的事實—在團隊裡，並不是每一個成員都是生而平等的。

區別考評制度只獎賞那些值得受到獎勵的團隊成員。順便說一下，對這樣做感到不滿的只有表現不佳的人。對其他的任何人來說，這個制度都是公平合理的。一個公平的環境能夠提升團隊精神。更好的一點是，它可以激發人們在工作中盡其所能，那正是你所希望的。

區別考評制度只在美國才可能執行。雖然我也希望讓它得以實現，但由於我們國家文化價值觀方面的因素，這裡的人們不會輕易地接受它。

區別考評制度最早在GE推行的日子裡，我就聽到過這樣的評論。我們的一個經理