於現狀。

20世紀70年代至80年代初，外部經營環境已經發生了重大的變化。在這個背景下，韋爾奇認為，通用電氣沒有理由不改變自身狀況。經營背景的變化；尤其是高科技產業的發展和全球競爭對手的崛起；勢必對通用電氣造成嚴重威脅。產品要求有更高的質量，工人們的生產效率也日益提升。為了應付這個局面，韋爾奇深感他為通用電氣設計的變革方案必須是徹底的、革命性的。

為了實現增加通用電氣競爭力的目標，韋爾奇覺得有必要採取美國企業界前所未有的一系列大規模經營策略行動。在追求數一數二原則的同時，韋爾奇意識到一些小公司的優勢。通用電氣公司之“大”，的確有其“大”的好處。例如，該公司因為“大”而投資數十億美元研究開發新型的GE90飛機發動機，或下一代燃氣輪機，或正電子發射斷層X射線攝影（PET）系列影像診斷儀，那些時常要在投資數年之後才能開始見效益的產品。

宏大的規模，使該公司那些具有前途的大型業務部門在起伏跌蕩的市場上擁有持久的優勢。使公司能夠在80年代經濟衰退的幾年中，在動力系統部大量投資，使該部門得以順利地發展，並將在即將來臨的全球經濟繁榮時代有所作為。通用電氣飛機發動機部正走出90年代初的低谷，宏大的規模將使它繼續投入鉅額資金，去開發新產品，並且使該部門在這一經濟週期內乃至到21世紀保持在全球的領導地位。

宏大的規模，使通用電氣公司有足夠的資源在教育方面一年投資5億多美元，以贏得人才資本。宏大的規模，使通用電氣公司有足夠的資源克服管理層的官僚主義，發動群眾提意見的做法有時很激烈，很令某些部門的管理下不了臺，但卻大大提高了整體資產管理效率。

在過去10年，GE公司一直在消除官僚主義的根苗，但這並非易事。而且，如果稍有疏忽，它們馬上就會在下週重現。儘管那些公司已取消了很多機要人員，像職員、計時員、查對員、批准員，但是公司仍然遠未根除官僚主義。

韋爾奇說：“90年代，我們通用電氣公司要創造這樣一種公司氣氛，在這種氣氛下毫無保留地發表意見被認為是公司文化可以接受的。講真話受到獎賞！而因為人們毫無保留地發表意見，對他們喊叫的上司就不會受到獎賞。”發動變革、裁撤冗員、業務重組這些策略使通用電氣的面貌大為改觀，但傑克·韋爾奇認為這些還不夠。他覺得有必要減少現有的管理層次，以促使高階管理人員最大限度地發揮其潛能。他稱這項策略行動為“減少層次”，旨在創立一種不拘泥於形式的小開放的組織機構。通用電氣過多的管理層次引發了許多不必要的麻煩，阻礙著通用電氣培育開放性思維。

打破官僚　解放管理者的創造性

在過度官僚的氣氛中太容易忘記公司經營的基本目標：精幹、靈活，贏得更強的競爭實力。過多的控制限制了公司管理者，降低了他們的決策效率，阻礙他們跟上日新月異的經營環境的變化步伐。通用電氣的管理結構顯得異常臃腫，似乎公司的每一個人，或多或少都有個頭銜：大約25000位經理，500位高階經理，130位副總裁以上職位的人員。這些經理們的主要工作就是監督下一級經理。

傑克·韋爾奇針對這文山會海、浩蕩的吃公司財政的經理隊伍，做了外科手術似的醫治，壓縮會議、裁減分支機構領導，使會議務實、領導班子高效，大大提高了公司的決策、運營能力。

韋爾奇的四項管理原則

韋爾奇1981年成為GE歷史上最年輕的CEO。17年來，公司的市場價值從原來的120億美元，到如今超過4000億美元，而且一直被公認為管理最優秀和最受推崇的公司之一。

彈性　韋爾奇認為果斷與彈性並不矛盾，管理模式和經營理念必須會因主客觀環境的改變而改變，這使全球市值最高的GE公司仍然保持了難得的活力和靈活性。他甚至提出，公司的任何一項業務如果不能在該行業的市場份額佔據前三位，或不能夠贏利，就應當堅決退出。這一引起眾多爭議的苛刻標準，卻並沒有導致公司營業額的下降，反而使專注於核心業務的GE競爭力更加強大，贏利狀況更好。

條理　韋爾奇是伊利諾大學化工博士，反映在管理上，就是非常善於將工作安排得極有條理，他將每年度的會議乃至每天的工作都安排得科學而緊湊，在繁忙的工作中還能得到預期的效果。

溝通　韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業文化。他經常