提高到80％。銷售額從1982年的217．89億美元，上升到1991年的602．36億美元，翻了一番多，大大超過美國GNP率。無怪乎美國《幸福》雜誌一篇論及80年代美國企業領袖何處覓的文章說：四位佼佼者中首推傑克·韋爾奇。《幸福》雜誌還將韋爾奇譽為“帶領GE進入21世紀的總裁”、“美國80年代企業領袖的楷模”、“全球第一CEO”，韋爾奇當之無愧。

韋爾奇駕馭著托馬斯·愛迪生建立的公司，於1998年獲得了100．4億美元的銷售收入（全美第五名）和9．3億美元的利潤（全美第二名）。公司在韋爾奇任期內的發展是驚人的：銷售收入增長11％，利潤增長13％，每股收益增長14％。通用電氣在韋爾奇任期內給股東們帶來豐厚的回報，同時其股票在股市中的表現也是極為驕人的。截止1998年，通用電氣在15年時間裡已帶來2026％的總回報率，這大約是同期標準普爾500指數回報率的兩倍。在擔任通用電氣CEO的近20年中，韋爾奇領導GE完成了993次兼併，市值從130億美元一路攀升到最高時的5600億美元，並連續9年保持增長超過10％的紀錄，連續多年被評為“全球最受尊敬企業”。韋爾奇被無數企業管理者頂禮膜拜，被奉為20世紀“最偉大”的CEO，也並不過分誇張。

腹內手術：體制創新和扁平化管理

傑克·韋爾奇1935年11月出生於美國馬薩諸塞州。1957年獲得馬薩諸塞大學化學工程碩士。1960年，獲得利諾伊大學化學工程博士學位並加入GE。1971年成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月，成為GE副董事長。1981年4月，成為GE董事長兼CEO，是GE最年輕的董事長與CEO。2001年4月卸任。同年，《傑克·韋爾奇自傳》出版。

韋爾奇在17年的任期內首創並實施了三項在當時還聞所未聞的經營策略。他對公司的業務進行了重組，堅持只保留那些能夠充分佔有市場份額的，且在所處領域的排名在前兩位之內的業務品種。他大幅度裁員，這結束了本公司以及其他許多美國的大型企業從不裁員的傳統。他賣掉了12億美元的資產，購進了26億美元的其他資產。同時，他將通用電氣的員工從412000人削減到僅229000人。最後，他精簡了通用的行政管理層：當韋爾奇接手通用時，每一個業務部門有九至十一層組織機構，十年之後，已被削減到四到五個層次。精簡後剩下的13個部門，最大的年營業額高達130億美元，最小的年營業額也超過25億美元。

為了確保通用電氣擁有合理的業務結構，韋爾奇推出一項業務開拓策略，從現在開始，通用電氣的各項業務必須在所處的領域內佔據第一或第二的地位，否則，公司將立即關閉或出售那些前景不佳的業務分支。韋爾奇堅信，只有佔據市場第一或第二的地位，才會具備競爭優勢。更重要的是，韋爾奇想建立起最最佳化標準的制度，使那些表現平平的人在通用電氣無法坦然立足。通用電氣要求各業務部門主管都思考一個問題：怎樣做才在市場上佔據統治地位。隨後他們必須做出果斷的決策：哪些業務值得培育，哪些應該放棄。韋爾奇的策略並沒有取得通用電氣執行官們的共識，他們認為沒有必要僅僅由於一項業務在該領域第三或第四的位置就放棄。然而他們的抱怨不能改變傑克·韋爾奇的意見。就這樣，短短的5年內砍掉了25％的企業，裁減了10多萬份工作。從1985年開始，到1990年韋爾奇把公司的行政人員從1700人減少到1000人稍多一點。在韋爾奇擔任GE最高負責人之前，公司的大多數企業負責人要向一個群部負責人彙報工作，群部負責人又向高一級部門負責人彙報，直至公司最高負責人。而且，每一級都有自己的一套班子，負責財務、推銷計劃以及檢查每一個企業的情況。韋爾奇解散了這些“群”和“部”，消除了組織上的障礙。現在，企業負責人與業務最高負責人辦公室之間沒有任何阻隔，可以直接溝通。

1981年，韋爾奇上任的第一年，他就敏銳地洞察到，不立即進行有效而徹底的變革，通用電氣的前途並不樂觀。事實上，變革已經被證明是韋爾奇在通用電氣推行的第一個戰略行動，其思路本身恰恰蘊含著豐富的謀略智慧。作為一個現實主義者，韋爾奇認為變革對於完善公司的經營環境至關重要。他深知推行變革並非易事。

用現實主義觀點推行企業變革戰略

對於大多數人來講，變革意味著付出代價，會令人感到不舒服，他們習慣了安