找出問題的根源後，公司採取了一種劇烈的變革方式，廢除了原先的串聯式的業務處理方式，代之以由多技能員工組成的小團隊來綜合處理一單單貸款業務，如圖Ⅳ—12所示。在人員配備上也進行了相應的改變。原來，人員的專門化程度很高，但相對技能較窄。比如，做信用調查的不懂合同，做合同的不懂定價，各管一攤。採取新制度後，要求員工的技能要更廣一些，但深度不必要那麼深。同時，引入了一套專家系統，作為支援員工工作的一個輔助手段。

延伸閱讀（15）

變革所取得的效果是驚人的。再造後，平均每單業務的處理時間縮短到了4個小時，效率提高了100多倍。

類似的做法如今在各行各業都有著廣泛的應用。如一些機構推行的“一站式”服務、一些地方政府成立的行政審批中心，等等。

筆者曾接觸過一家進行類似變革的醫院。按照這家醫院院長的說法，今天的醫院都是“病人圍著大夫轉，疾病圍著技術轉”。而這家醫院變革的思路就是要把這兩者的關係倒過來，改變成“大夫圍著病人轉，技術圍著疾病轉”。這實際上體現了一個很先進的醫療理念——以患者為中心的醫療。

案例2　：福特公司應付賬款處理部門的再造實踐

20世紀90年代初期，福特公司面臨來自日本的競爭對手的強大競爭壓力。這裡介紹的是福特的應付賬款處理部門當時進行的變革。這個部門的任務是負責向供應商支付貨款，當時這個部門竟有500多名員工。圖Ⅳ…13是其基本的採購業務流程。

從圖Ⅳ—13中可以看出，採購部門向供應商發出訂單，採取的是幾聯單的形式，其中一聯交給付款部。收到訂單之後，供應商要將發貨清單交到付款部，同時向倉庫送貨。倉庫收貨之後，將到貨通知單交給付款部。付款部對訂單、發貨清單、到貨通知單進行核對，無誤的話，把貨款支付給供應商。當時要改革的就是這個負責向供應商付款的部門。

給供應商付款竟然要500多人來做，頗有些不可思議。當然福特的採購業務量巨大，但更主要的是因為要核對這三張單子，只有核對無誤後才可以付款。三張單子經常會出現不一致，所以有一大幫人整天忙來忙去在核對單子。

該部門開始時的改革思路是裁員20％，但裁員計劃未及推行就流產了。後來，福特公司考察了日本的馬自達公司，發現馬自達負責這攤業務的只有7個人。這讓福特公司意識到，裁員不是正確的思路，績效是過程決定的，要改進績效，就要從改進過程入手。

福特公司在想通這個道理之後，深入琢磨了馬自達公司的做法，然後根據自己的業務要求，重新設計這個流程。重新設計之後的流程如圖Ⅳ…14所示。

在這個新流程中，多了一個線上資料庫系統。採取新流程後，廢除了原來的三聯單的形式。採購部門向供應商發出訂單的同時，電子資訊進入資料庫系統。供應商收到訂單之後，也不再要求傳送發貨清單，而是直接送貨。然後，收貨部門直接對著計算機螢幕來收貨，品種、規格、質量、價格等一致無誤的話，再接受貨物。這樣從流程設計上消除訂單資訊不一致的可能性。採購資訊和到貨資訊一旦對齊，系統自動就支付貨款。經過再造，這個部門的人數由原來的500多人減少到了100多人，但更重要的是工作效率有了革命性的提高。

此後，福特公司的變革進一步擴充套件到了供應鏈上，透過與供應商的合作，實施零庫存、準時制生產等，使得供應鏈的效率也大大提高。這樣的做法不僅是在汽車業，後來也為其他各行各業所採用。在過去十多年中，供應鏈管理成為了全球企業管理領域中一個非常熱門的主題。今天的企業競爭已不再是單個企業之間的競爭，而日益成為供應鏈之間的競爭。

3．流程再造的概念與特徵

在對業務流程再造所進行的研究中，最具有影響的當推美國人邁克爾？哈默（Michael　Hammer）　和詹姆斯？錢皮（JamesChampy）　所做的工作。他們在調查研究中發現；　一些公司透過變革業務過程而在一個或多個領域取得了驚人的成果。進一步觀察還發現；　這些企業所進行的變革都是根本性的改變，而不是漸進式的改良。二人在1993　年出版的《再造公司——企業革命的宣言》一書引起了世界範圍內研究和探討企業再造理論的熱潮；也極大地推動了企業界的再造嘗試和實踐。根據哈默和錢皮的定義，所謂流程再造就是：txt電子書分享平臺