延伸閱讀（16）

為了在諸如成本、質量、服務和速度這些關鍵的績效指標方面實現劇烈的改進，而對業務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。

還有一種類似的說法：

為了消除不增加價值的活動而對經營過程和製造過程所進行的分析和再設計。

再造活動有三方面的特點。第一，再造是劇烈的變革，不是小打小鬧，不是修修補補。第二，再造的物件是過程，或者業務過程，而不是某個部門。即使每個部門都完全改革好了，整體上不見得好，部門最佳化得再好，也不過是一種區域性的最佳化，區域性的最佳化不等於整體的最佳化，所以這個過程的觀點是很重要的。第三，再造以資訊科技為物質基礎。從前面幾個案例中我們可以看出，再造與企業資訊化是相伴進行的。

4．交響樂團式的組織

傑克？韋爾奇曾在通用電氣公司大張旗鼓地搞改革、搞再造。當被問及他追求的是一個什麼樣的組織模式時，韋爾奇回答說，他所致力於構造的是一個交響樂團式的組織。

在一個交響樂團裡面，每個人都可以是成功者，每個人用自己獨特的技能，為團隊做出貢獻，個人成功的同時，也讓組織獲得了成功。與此相對照，傳統的金字塔形組織中，只有塔尖上的一個人榮耀，眾人皆是輸者。

韋爾奇的追求對於我們的啟示在於，組織應當成為使每個人實現自我的平臺。組織結構是協調人們行動的工具，而不應成為限制人們活動的桎梏。在管理領域，創新也同樣是制勝的法寶。只有能夠最大限度地釋放人們的能力、最有利於使人們形成合力的結構，才是我們所希望的結構。

複習思考題

1。簡述管理的組織職能的含義及其重要性。

2。“結構決定功能”是何含義？

3。什麼是組織結構？

4。簡述管理中的組織工作的邏輯。

5。簡述工業革命以來職位設計思路的變遷。

6。專業化分工為什麼能夠提高效率？

7。過度的專業化分工有哪些弊端？

8。簡述職位擴大化的含義。

9。什麼是職位輪換？

10。什麼是職位豐富化？

11。討論職位特徵模型與激勵潛力分數。

12。討論職位特徵模型的適用範圍。

13。　假如一個機構的最高領導者是一個萬能的人，是否還需要部門化？

14。什麼是管理寬度？它與部門劃分有何聯絡？

15。簡述管理寬度與層次的關係。

16。組織的層次有哪些副作用？

17。為什麼組織結構出現了扁平化的趨勢？

18。扁平型結構與高聳型結構各有什麼特點？

19。最佳的管理寬度是多少？

20。部門劃分有哪些基本方法？

21。典型的組織結構形式有哪些？各有什麼特點？

22。什麼是“隧道眼”？

23。什麼是權力？權力有哪些型別？

24。什麼是指揮鏈？

25。什麼是統一指揮原則？

26。什麼是授權？授權有哪些步驟？

27。為了有效授權，管理者必須樹立哪幾方面的態度？

28。什麼是人力資源管理？

29。討論人力資源管理的系統過程。

30。討論人力資源管理與其他各項管理活動之間的關係。

31。什麼是組織變革？

32。什麼是企業再造或業務流程再造？

33。簡述過程的概念及其與組織績效的關係。

34。討論職能制結構的優缺點。

35。再造活動有哪些特點？

36。韋爾奇所講的“交響樂團式的組織”是何含義？

■　案例

奧迪康公司的“麵條式組織”

奧迪康公司是創立於1904年的丹麥的一家高階助聽器製造商，20世紀70年代末在世界市場上高居榜首。該公司一向採取的是高度職能化的組織結構，奉行高價位、高質量的市場戰略。70年代末，隨著新一代助聽器產品的問世，奧迪康的市場份額急劇下滑。1987年，奧迪康的市場份額從15％跌至7％，陷入了岌岌可危的境地。書　包　網　txt小說上傳分享

延伸閱讀（1