一般主張，　指揮鏈要服從統一指揮原則（unity　of　mand）。也就是說，組織中的每個成員必須與一個上司，而且只能與一個上司建立起一種明確的報告關係，只能接受一個上司的指揮。如果兩個或兩個以上的上級同時對一個下級行使權力，出現“一僕二主”或“一僕多主”的局面，組織就會出現混亂的局面。

但這一原則不是絕對的。例如，在矩陣制結構中，就存在這種“一僕二主”或“一僕多主”的情況。透過精心的協調，這方面的問題是可以克服或緩解的。

3．授權

職權在組織中各個職位上的分配，即指揮鏈的建立，是透過授權來進行的。授權就是管理者將自己的部分決策權或工作負擔轉授給下屬的過程。授權是組織規模擴大的結果，沒有人能夠承擔實現組織目標所必需的一切任務，也沒有人能夠行使所有的決策權力。管理者必須將職權授予下屬，以使他們在各自的職責範圍內進行決策。

授權是一個過程，這一過程由以下三個步驟構成：書包　網　。　想看書來

延伸閱讀（11）

（1）將任務委派給接受授權的下屬，並明確應當取得的成果。這一步驟是要使下屬明確他將承擔什麼任務，這些任務應當完成到什麼程度或應當取得什麼樣的成果。

（2）將完成任務所必需的職權授予下屬。

（3）使下屬承擔起對所接受的任務、成果要求和職權的義務。也就是，要使下級認可或同意由上級所授的任務和職權，並作出完成任務的承諾。

授權的這三個步驟是不可分割的。只是要求某人完成某一任務而不授之以相應的職權，或者授予職權卻不清楚最終要取得什麼成果，都不是真正的授權。

在授權過程中，責任是不可下授的。這稱為授權的絕對性原則。上級管理者即使授權給下屬去完成某項任務，仍然負有對於該項任務的責任。這也是許多管理者不願授權或不敢授權的原因之一。

管理者必須從思想上認識授權的必要性和重要性。為了實現組織的目標，維持組織的成長，授權是管理者所面臨的不可迴避的選擇。為了進行有效的授權，管理者必須樹立以下幾方面的態度。

首先，要有善於接受不同意見的態度。要能夠聽得進他人的意見，而且能夠欣賞和接受下屬作出的不同於自己的決策。

其次，要有放手的態度。在某些問題上，或許上級管理者的確比下級更高明，更有經驗，但即使如此也不應越俎代庖。正如在國際貿易中存在“經濟上的比較利益”規律一樣，組織中也存在著“管理上的比較利益”規律。也就是說，如果管理者能夠集中精力於那些最有利於實現組織目標的工作，同時將其他工作委派給下屬，即使這些工作他或許會比下屬做得更好，這時他對組織整體的貢獻也將會是最大的。

再次，要允許別人犯錯誤。誰都難免犯錯誤，應當把下屬的錯誤看做一種人才投資。當然，對組織目標和方針政策的解釋和說明，以及耐心指導，有助於下屬避免特別嚴重的或重複性的錯誤。

複次，要善於信任下級。授權本身就意味著對他人的信任。下屬不能勝任、能力不夠等不能構成不應授權的理由。如果確實如此，應當或者培養他們，或者撤換他們。

最後，要善於適度控制。由於管理者的責任不會隨著授權而消失，所以必須確保授予的職權確實是在為實現組織目標而使用，必須對下屬的工作績效心中有數。

組織職位的填充——人力資源管理

組織中的職位要由具有一定技能、擁有一定資格的人員來佔據。人力資源管理就是用合格的人力資源對組織結構中的職位進行填充和不斷填充的過程。它包括明確組織的人才需求，對現有的人力資源進行摸底，以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎懲、訓練和培養等一系列活動。人力資源管理工作是前述各項組織活動在邏輯上的後繼延伸。“得人者昌，失人者亡”，人力資源對於組織的重要性是無論如何強調都不為過的。

1．人力資源管理的邏輯過程

人力資源管理是一個系統的邏輯過程。圖Ⅳ—7　展示了人力資源管理工作的實施過程及其與其他各項管理活動之間的關係。

將這一總數與組織目前的人員實際擁有量進行比較分析，便可以明確所需補充的職位數量和類別。在此基礎上，或是面向外部進行招募、選拔、安置，或是從組織內部調整和提拔合格的人選去填充各個職位。

此後，為了