道，格羅瑟先生是否的確穿著游泳衣？    txt電子書分享平臺
訪談（1）
讓我們先回到一年半以前，當時你剛被任命為路透社的CEO，但接下來的18個月你面臨了各種危機，它來自於公司內部，也來自於急速變化的全球經濟環境。你如何看待這些挑戰？ 答：我們的確面臨許許多多的挑戰，部分原因在於市場環境對我們非常不利。對每個人來說，這有些令人沮喪。但總的來說，變革就是這樣。如果你發現自己能夠達到目標，並能夠投身於這場偉大的變革，那麼挑戰就是積極的。 你一直在試圖控制預算，減少支出，你必須要裁員，這是最令你頭痛的問題嗎？ 不。實際上，讓我頭痛的並不是支出負擔。對我來說，最令人痛苦的是（公司的發展速度）永遠這麼慢、慢、慢。和我們（的發展速度）減慢相比，我更能忍受薪資帶來的壓力，因為我們更看重的是結果。舉例而言，根據股市上的表現，路透社2001年的利潤率是10％，2002年我們把目標定在了12％上。要實現這個目標，我們就必須在盈利環境不利的情況下著重考慮如何把成本降下來。 在你上任時，美國管理模式仍很受歡迎，這或許也是你執掌路透社的原因之一。但現在人人都在批評美國式管理，這種傾向對你的公司與你個人有何影響？ 很多人批評美國模式是有道理的，比如世通（World）、安然（Enron）、泰科（Tyco）、ImClone……這個名單還在不斷地拉長。它們的問題與管理層的貪婪是分不開的。而路透社是一家非常特別的公司，它有150年的傳統所積澱下來的道德規範、良好的公司治理結構和獨立的董事會。現在美國的監管機構要求美國公司做到的很多方面，我們（路透社）早已實行很多年了。 你是個典型的美國人，而今天你領導著一家典型的歐洲公司，這種文化差異會對公司帶來怎樣的影響？還有，你缺乏新聞記者的經驗，領導這家以新聞著稱的公司是否適合？ 我也許不太適合說自己是典型的美國人還是不典型的美國人（笑），你們可能比我更清楚典型的美國人是什麼樣子。 我認為，管理這樣一家公司，你必須對文化敏感。舉例而言，你可能會由於全行業的結構調整而不得不考慮削減成本。在完美的世界裡，我們都願意讓員工人數翻番。但在現實的市場社會里，我們必須在人員總數減少的情況下保證生產效率。在美國，你能夠做到這一點，而且速度要快於其他洲—比如說歐洲的一些國家。不管你是德國人、美國人還是中國人，你都必須具備文化敏感性（cultural sensitivity），而不能將一兩種管理模式出口到全世界了事，這是沒有用的。你需要知道，什麼時候需要尊重當地的文化，什麼時候可以向前強硬地推進一點點，因為畢竟前方有等待你去實現的目標。 至於你提到管理路透社是否需要有新聞從業背景的問題，我的回答是：我們有2300人的新聞隊伍，但我們的員工一共有16000人。我們大多數的員工並不從事新聞工作，他們有的是技術人員，有的是行政人員，有的是市場人員。你可以去問一問路透社的編輯記者，我非常非常尊敬他們的工作。在削減成本的過程中，我們的新聞部門裁掉的員工人數是最少的，裁員率只有2％，而全公司的裁員率是15％。因此，你可以看到我們在這方面做得還不錯，而且我至今還沒有看到改變方針的必要。 你曾在拉丁美洲工作過，這些工作經驗對你有何種影響？ 拉丁美洲比較有意思，前些年我在那裡的工作經驗的確對我幫助很大。拉丁美洲國家一直在試圖擺脫經濟週期和經濟危機，它們對世界其他國家經濟的影響也相當巨大。我在墨西哥經歷了貨幣危機，接下來墨西哥又發生了一次危機，阿根廷也跟了上來。經濟大衰敗之後，（拉美）進行重建，隨後又再次發生債務危機、貨幣危機。在那麼小的一個區域內經歷了這麼多之後，我開始覺得世界的確處在經濟週期之中。我認為，如果金融市場上年輕人太多—當然了，我也是一個年輕人—你就會看不到熊市。人們都以為市場會一直往上、往上、往上，永遠也不會跌下來。（在拉美的）那次經歷給我帶來的幫助就在於，我知道它肯定會有下跌的時候，後來就的確出現了經濟衰退。而現在，經濟已經跌到了低谷，人們又開始說，“噢，世界太糟糕了”，經濟再也不會復甦了。我還是覺得經濟是會復甦的。為什麼呢？因為沒有哪兒出錯了，經濟還將進入新的增長週期。 你認為自己是一個激進主義者嗎？ 不是。 可是在不少觀察家的眼中，你對路透社進行的改革就像