過2000名的新聞從業者卻是該公司的主要價值來源。 “當我在達沃斯時，我常常要參加兩種不同的論壇，我要與一些媒體機構的領導人共同探討新聞業務，也要與其他通常意義的公司領導會面。”格羅瑟喜歡這樣的交叉，儘管他並不認為這對領導者的品質提出了特別與眾不同的要求。當然，這也要求領導者在做出舉動前更加小心翼翼。在過去的18個月中，每當裁員與控制預算在編輯部門發生時，外界就對此表現出高度的關注。他是否在破壞“編輯獨立原則”？而格羅瑟對我們解釋道：“在削減成本的過程中，新聞部門裁減掉的員工人數是最少的，這個部門的裁員率是2％，而全公司的裁員率是15％。因此，你可以看到我們在這方面做得還不錯，而且我也沒有看到改變方針的必要。” 在2001年10月的一次公司內部戰略會議上，格羅瑟對於正在痛苦轉型的公司作出了這樣的描述：“路透社透過駕馭事實與技術的力量為客戶增加價值，設計更新更好的方式……”，“人們總是習慣於在事情發生後才作出批評”。湯姆·格羅瑟不認為他的變革證明了前任遺留下了諸多低效管理遺產。他更相信，這是路透社必須面臨的戰略轉移。 在第14個月那次清晰、果斷的演講中，他將路透集團在20世紀80、90年代的成功擴張歸結於Wintel聯盟這樣的技術平臺的出現，它造就了資訊消費的平臺。而今天的路透社必須將網際網路視作一個平臺。不管他多麼雄心勃勃和與眾不同，他不得不承認他趕上了一個糟糕的時刻。在他上任兩個月後，“9·11事件”發生了。“對我而言，這是一次危機。”格羅瑟對我們回憶說：“以前我們也遇到過壓力很大的困難時刻，但只有這一次稱得上危機。”除去幾百萬美元的直接經濟損失，更有6名員工因此而喪生。緊接著安然公司引發了一系列醜聞的發生，這或許是30年來最令人窘迫的情形。在繁榮時代，金融服務公司、諮詢機構熱衷於消費金融資訊，而如今的大量裁員使路透社不斷面臨著訂單的減少。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp書包　網　。　想看書來

痛苦變革中的路透社（2）

在那間充滿玻璃裝飾的辦公室中，格羅瑟用他的藍芽鍵盤向我們演示了路透社的結構流程。儘管他抱歉地說這或許增加了我們理解的難度，但誰都看得出他在使用這些技術手段時的興奮情緒。他沒有如願成為一名建築師。建築因結合了科學、工程學和藝術而如此迷人，但他遺憾地說：“我的畫工太差了。”他說他深受科學史作家托馬斯·庫恩的《科學革命的結構》的影響。庫恩在這本劃時代著作中主觀地相信，創造現代科學的巨人們都是首先從自己的觀念出發而創造出具體的科學理論，而非反過來。41歲的格羅瑟似乎正在運用這一理論完成路透社的正規化轉化，他不斷提醒我們要用更長遠的目光來看待正在面臨的痛苦。他喜歡Marks&Spencer公司的CEO魯克·範德維爾德這個例證—最初人們都懷疑他的戰略轉變，但最終他還是成功了。 湯姆·格羅瑟誠實與友好的態度令人印象深刻，他甚至一直在試圖幫助我緩解最初的緊張情緒。路透社的公關總監彼得·托馬斯說，格羅瑟喜歡和記者打交道，也贏得了他們的尊敬。“他們或許會罵路透社，卻很少會針對格羅瑟先生。” 我承認，我就是帶著最初的偏見而來的—他是個典型的美國人，他是個技術迷戀者，他很激進。即使在離開時，我仍對他過於大膽的改革計劃抱有懷疑，尤其當外部環境如此糟糕時。但他的確幫助我改變了這些過於膚淺的印象，他的個性魅力與夢想比他領導的公司更讓人感興趣，尤其是當他談及路透社在現代社會的意義，以及他本人對於曼德拉這樣的和平締造者的尊敬時。就像他自己所說的，會編軟體，身為一個美國人，這些並不妨礙他認清自己的責任。路透社要用全球性的視野來觀察世界，除了它提供的金融資訊服務有助於提高商業世界的透明度以外，它的新聞業務則將世界的注意力吸引至阿富汗與非洲這樣的落後地區。資訊的自由流通將把我們引向一個更光明的前景。 湯姆·格羅瑟的計劃在未來兩年內將迎來最關鍵的考驗。它可能成功，也可能失敗。但不管如何，它都為我們的商業史提供了一個難忘的例證。它將呈現一個商業領袖在危機中是如何繼續自己的改革的；在面對外界干擾時，他的腳步是應該加速還是應該放緩；如何平衡戰略性思考與迫在眉睫的危機間的關係；一個傳統悠久的公司如何完成自身轉變……格羅瑟先生說自己與18個月前並沒有太大的改變，儘管他領導的公司已經發生了重大的改變。這使我更迫切地想知