一場激進的革命。 你是激進主義者還是保守主義者，不過是基於速度的差別。我有一個目標，那就是成功地做完所有的事情，而且最好能在一天之內完成。這個目標顯然高得無法實現，因此我要求很快。但是我知道做不到，因為如果經濟發展過快，就容易崩潰；但如果走得太慢，又永遠達不到目的地。 所以，激進不激進，要看相對於什麼而言。相對於坐壁上觀、碌碌無為而言，我當然很激進了。我前進的速度有時候比較慢，有時候又比較快。我希望將我一年的前進速度平均下來，能保持在合適的程度上。 一些人認為今天路透社的問題，有部分原因來自於20世紀90年代的管理不善。你如何評價你的前任？&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp　。　想看書來

訪談（2）

你可以說任何你認為存在的事實，但我不這麼認為。我們不可能簡單地回顧一下過去就能成為一名出色的預想家。我的前任是一個非常優秀的CEO，他解決了很多問題。他當時的很多競爭對手今天都已經辭世，那些都是曾經響噹噹的名字。今天，遺忘—遺忘很多人、很多事—成了一種時髦。我需要看到現在我們處於什麼位置，我們需要做什麼。我回頭看了看，以期能進一步瞭解歷史，以免每天重複犯下相同的錯誤，但是我對此並不太擔心。我自然也不會認為我的前任是一個很差的管理者。相反，他做得非常好。 在好時代，人人都是傑出的商業領導者。但是在壞時代，我們卻只能看到他們的缺陷。而你擔任CEO期間正好面臨了好時代與壞時代的分水嶺，你對此有何看法？ 是的。我認為，好時代會讓優秀的經理人—甚至包括不優秀的經理人—顯得特別優秀。沃倫·巴菲特有一句名言：“當潮水退下去的時候，你馬上就能看到誰沒穿游泳衣就去游泳。”在如今經濟環境不好的時候，好的管理者尤其需要刻苦工作，集中精力去做最重要的事情。但是結果不是馬上就看得到的，一貫如此。 舉個很好的例子，英國有一個百貨公司叫做Marks&Spencer，三年前他們新聘任了一個CEO—魯克·範德維爾德。一開始，他需要讓公司完成一個大轉型，人人都說Marks&Spencer不行了，快完了，新CEO糟糕透頂，輿論界罵聲一片。後來，他對自己說，他並沒有帶來什麼改變，做的事情也（和從前）一樣—關注正確的事情。結果公司獲得了很大成功，但事實上他並沒有改變什麼，每個階段他做的都是同樣的事情。 因此，變革就是這樣，在規劃未來兩年、三年、四年之內的戰略時，你必須要有信心。 但是，你或許有長期的戰略考慮，但是不斷的裁員會增加員工的不安全感與不信任感，你採取什麼有效方式來解決這種普遍存在的不安全感呢？ 我認為，這沒有什麼神奇的解決方法。員工都需要安全感，這的確會影響到員工計程車氣，你不能否定這一點，不然員工就會在背後罵你是個騙子和白痴。最好的辦法就是保持誠實，做大量的溝通。因此，如果你知道自己必須辭掉300名員工時，你就得出去跟大家說：“這是我們需要去做的，這是我正在做的，這是我們需要考慮的問題，如果我們不這麼做就會怎麼樣。” 員工不會喜歡聽這些話。如果我要辭掉你，我可以給你找出三個理由，你聽了這些不可能還會說：“噢，太棒了。”如果我說你現在一個人要幹兩個人的活兒，你肯定會說：“噢，這太不好了。”但是，過一段時間以後，我想員工是會明白的。 我現在有16000名員工，我需要考慮的是五年或十年後路透社會是什麼樣子；員工的待遇會變得有多好；不管我現在裁掉了多少人，我將工作移交給下一任的時候—這是早晚的事情—路透社會是什麼樣子。 路透社面臨著一個很矛盾的現象，即它的價值觀與聲譽來源於新聞部門，新聞部門擁有眾多的員工，卻在集團內創造了相對小的利潤。美國線上時代華納公司的CEO理查德·帕森會說，他們或許創造了一家自己也無法駕馭的公司，因為美國線上與時代華納在業務上的衝突過大。你們面臨同樣的問題嗎？ 首先，數字容易誤導人。要想判斷新聞業務從財政上對整個公司的貢獻，一種方法就是看媒體部門帶來的銷售收入。按照這種演算法，美國線上時代華納這方面的數字我不太清楚，而我們的媒體部門每年貢獻的收入大概有億英鎊，全公司的總收入則是30億英鎊。 但是要看到我們全部的金融服務部門的收入（指著辦公室裡懸掛在一面牆上的巨大的平板顯示器）—螢幕上顯示的是我們向客戶提供的金融服務，裡面結合了我們的新聞內容……（擺弄著手中的無線鍵盤）這是股價走勢，這是關於路透社