模式的優越性。在華爾街醜聞爆發前，歐洲公司一直傾心於美國公司的高效管理。 “我的工作，以及我的目標和我的使命，就是儘可能努力，讓路透社在其歷史上最困難的時候，將它的旺盛生命力繼續保持100年。”湯姆·格羅瑟不認為自己是一名激進分子，卻坦言如今可能是路透社151年以來最困難的時刻之一。公司的轉型恰好與全球經濟的衰退重疊在一起，格羅瑟的勃勃雄心也因此面對重重阻力。自2001年7月成為CEO以來，他一直試圖將路透社的主要服務都移植於網際網路上。他解釋說這個轉變主要由三方面組成：首先，他要重組路透社的整體產品結構；其次，他要建立公司內部系統，以提高運轉效率；第三，他要致力於將路透社由一家以產品為中心的公司轉化為客戶導向的服務型公司。 在某種意義上，湯姆·格羅瑟試圖重新定義路透社在當代商業世界的位置。長久以來，外界甚至路透社的內部員工都意識到自己身份的模糊性。在朱利亞斯·路透於1851年創辦路透社之後的100多年中，它是全世界最著名的新聞機構之一。儘管今天91％的收入來源於金融服務，但它遍佈全球的超過2000名的新聞從業者卻是該公司的主要價值來源。 “當我在達沃斯時，我常常要參加兩種不同的論壇，我要