小組為例，他們雖然很難說服其他3M人，讓他們相信這種奇怪的黏性小便條大有前途，卻從來沒有人告訴他們停止研究。

五、機制——構建滴答作響的時鐘 3M公司故事的精彩之處在於麥克奈特、卡爾頓和其他人把前述四點化為彼此配合、刺激進步的有形機制。諾頓從來沒有采取過這種行動，回頭看看錶上所列3M的機制，注意這些機制多麼實在，如何持續不斷地發出強化的訊號，如何具有約束力。如果你是部門經理，最好實現30％的新產品目標；如果你想在3M成為科技英雄，最好把你的科技與全公司分享；如果你想得到進步獎，並且成為具有創業精神的英雄，必須用實際的產品，創造一個成功的新事業，贏得顧客的滿意，開拓有利可圖的業務。空有良好的意圖無濟於事。3M不僅僅把一群聰明人丟進鍋裡，就希望有好結果，而是在鍋下燒大火，並且拼命地攪拌！

我們發現，經理們經常低估第五條教訓，沒有把自己的意願化為有形的機制。他們誤以為只要走出正確的“領導風格”，大家就會實驗和嘗試新事物。絕非如此！這絕對不夠，還要制定能夠持續刺激和強化演進式行為的東西，讓組織滴答作響、生生不息！

誡律：不該做的事我們也發現，有不少對照公司在重要的發展階段，大力壓制進化式進步——這些教訓告誡我們什麼不該做。

大通曼哈頓銀行：2O世紀6O年代和7O年代期間，大通銀行由控制成癖的大衛·洛克菲勒統治。大通銀行（被人稱為大衛的銀行）變成了充滿恐懼的環境，經理們花大部分時間開會，而不是決策和行動。大通銀行的經理們日常的心態是：“噢！又過了一天，還好，我沒事。”即使到80年代末期，還有很多高階經理不願意嘗試新事物，因為“大衛可能不喜歡這樣。”相形之下，同期內，花旗銀行卻是“一個組織鬆散”、靠著一種混亂的“創造力推動的企業……是一家適者生存的公司”。能力高超的人會因為推動創新的構想獲得褒獎。

寶來：在電腦工業的重要發展初期，寶來總裁雷伊·麥克唐納扼殺個人首創精神，幾乎把所有具有實驗傾向的人才都趕走了，且因為失敗和錯誤，公開羞辱經理們，他是一個“每天必須證明自己是老闆的人”，集所有的權力和決策於一身，使經理們“幾乎變成他的辦公室的延伸”，他不（像3M那樣）把顧客的問題視為演進的機會，卻自傲能使顧客“悶悶不樂而不背叛”。60年代初期，寶來雖然在電腦科技上領先IBM，麥克唐納卻阻止手下的經理抓住本世紀最大的商機。

德州儀器：50年代和60年代，德州儀器在執行長帕特里克·哈格蒂的領導下，當之無愧地贏得了高度創新公司的美名。哈格蒂創造了一個環境，使創意和創新從公司最低層勃然興起，但是，哈格蒂的後繼者馬克·謝潑德和弗雷德·布西卻反其道而行之，制定由上而下的專制制度，利用恐懼和威脅抹殺德州儀器的開創性企業文化。要是在說明中看到不喜歡的東西。他們會打斷說明，插口說：“這些都是狗屎！要是你們只能提出這些東西，我們就不想聽了。”他們會咆哮、拍桌子、丟東西過來。一位曾經在德州儀器當過經理的人描述說：“謝潑德和布西對手下沒有信心……低層的經理們失去許多權威，他們的權力大部分移到總部，他們提議的產品在總部裡一再被修改，最後拿出的是和市場需求格格不入的東西。”到70年代未期和80年代，德州儀器失去了美國最受尊敬的公司的地位，嚴重虧損，而惠普卻繼續倍受讚美，保持高額利潤。

＞＞固守根本？固守核心彼得斯和沃特曼在

1982年出版的《追求卓越》一書裡，建議大家要“固守根本”，他們解釋說：“想要表現卓越，機會似乎偏向理智地固守自己熟悉業務的公司這一邊。”表面上，這種看法和我們在這一章裡提到的演進觀點不符，的確，如果

3M把其根本定義為礦業或砂紙，那麼3M就不會有今天，我們也不會有方便之至的如意貼。從我們的觀點來看，3M沒有固守根本真是謝天謝地！進一步說，諾頓在固守根本方面遠勝過3M，看看結果如何；先力時和摩托羅拉相比，在固守根本（電視機和收音機）上也有過之而無不及，結果是守到衰落；強生開始銷售嬰兒爽身粉時，沒有消費產品的經驗；馬利奧特進入旅館業時毫無背景；惠普在6O年代推出第一種電腦產品時，完全沒有電腦業務方面的專長；迪斯尼公司開創迪斯尼樂園時，對遊樂主題公園業務毫不瞭解；IBM跨入電腦工業時在電子工業上經驗全無；波音製造波音707噴氣式客機時幾