年代，3M靠著鼓勵個人的主動性，繼續演進，進入新穎而且常常意想不到的領域；相形之下，諾頓主要依靠諮詢公司傳下來的研究和規劃模式。3M繼續允許像西爾弗一樣的員工部分依靠“意外而非精心計算”創造新市場、刺激進步；諾頓的總裁卻宣稱“規劃必須成為生活方式”。3M鼓勵“科學的娛樂精神”；諾頓的經營者描述公司的策略性方法時卻說：“全都來自軍事計劃”。3M主要從自動自發、成果豐碩的研究中選擇最好的漸進式機會，實現多元化；諾頓卻“因為（內部）科技和研究資源提供的機會有限”，強調以整批購併為主要手段。

3M奮勇前進，到　1990年，銷售額終於突破

13O億美元，擁有數百種創新的產品。相形之下，諾頓發現自己成為敵意購併的目標，不能再以獨立的企業實體繼續存在。

＞＞CEO、經理人和創業家教訓3M是最好的進化式進步的明證，以下是高瞻遠矚公司刺激進化式進步的五大教訓：一、“試一試，而且要快！” 3M與諾頓不同，3M的做法是在有懷疑時，要變化、轉變、解決問題、抓住機會、實驗、嘗試新事物（當然必須符合核心理念）——即使不能準確預測事情的發展時也要想辦法做些事情，如果一件事失敗了，就試另一件。整頓、嘗試、做事、調整、動作、行動，無論如何不要呆坐著不動，而要勇往直前——特別是在面對意外的機會或顧客的特殊問題時——以創造多種變化。如果麥克奈特沒有問奧基為什麼經要寫一封神秘的信索取各種規格的礦砂，如果德魯沒有衝動地承諾要解決兩色漆的問題，如果西爾弗沒有做教科書上說行不通的實驗，如果弗賴伊沒有嘗試解決教堂唱詩班歌本的問題，以及類似的數千個“如果”，那麼，3M就不會變成高瞻遠矚公司。

二、“接受必然會有的錯誤” 因為事前不能預知哪種變化有用，就必須接受失敗，視之為演進過程中不可或缺的一部分。如果3M因為汽車蠟業務失敗，苛責奧基和德魯或是開除他們，那麼，3M很可能不會發明出思亮牌膠帶。請想想達爾文的名言：“增生、變化，最強者生存、最弱者死亡。”為了健全地演進，必須嘗試形態不同（變化）、數量夠多的實驗（增生），保留有用的（最強者生存），拋棄無用的（最弱者死亡）。換句話說，如果沒有很多失敗的實驗，你不可能擁有活力充沛的自我突變系統——也不可能會有3M之類的公司。正如3M前CEO劉易斯·萊爾所說的：“要是有秘密的話，就是一確認出失敗的事物，就立刻拋掉……不過，即使是失敗的東西，也有某些方面的價值……你可以從成功中學習，但是，你必須親身參與其中；從失敗中學習就容易多了。”請記住本章前面所提強生的矛盾觀點：在創造枝繁葉茂、1O7年來沒有一年虧損的健康大樹——強生公司時，失敗和錯誤是必須付出的基本代價。同時，也請記住第六章的教訓：高瞻遠矚公司可以容忍錯誤，卻不能容忍違反核心理唸的“罪行”。

三、“採取小步驟” 當然，當失敗的實驗只是實驗本身，而不是大規模的企業挫折時，比較容易忍受。請記住，漸進式的小步驟可能成為重大戰略性轉變的基礎。麥克奈特簡單的問信給奧基帶來防水砂紙，開拓出汽車工業的一個龐大市場，引匯出德魯的隔離膠帶，接著又引匯出思高牌透明膠帶，再延伸到錄音膠帶，等等。如果你希望在公司裡創造戰略性的轉變，或許可以試著成為“漸進式的革命分子”，運用雖小卻可以看到的成功，影響公司的整體戰略。的確，如果你真的想做些革命性的事情，或許最好的辦法是隻要求准許“做個試驗”。回想一下美國運通在金融服務方面的漸進式做法，這些做法最後成為公司主要的戰略性支柱；回想戴立白如何運用小小的步驟，逐漸在公司掀起跨進旅遊服務部門的革命。請記住“枝幹競榮”的意象，或是想想索尼的井深大用“種子和果實”的意象，來傳達怪異的小問題可能是重大機會發端的觀念。

四、“給員工所需的空間” 和諾世全相比，3M提供了更大的運作自主性，而且維持分權式的結構。這是允許無計劃的變化發生的關鍵步驟。你給大家很多行動的空間時，就不能準確地預測大家會做什麼，但這卻是好事。3M並不知道西爾弗、弗賴伊和尼科爾森要怎麼運用

15％的“自由支配時間”。、事實上，在本書探討的18對公司中，有12家高瞻遠矚公司分權的情形遠比對照公司徹底，並且提供更大的運作自主性（有5對不相上下）。對於這個教訓，我們加上了一個推斷：要容許大家持之以恆。以3M研發如意貼的