17。72％　1。94資本回報率1962－1986 23。22％　11。25％　2。06銷售回報率1962一1986　20。27％

9。42％　2。15怎麼會發生這種事？和明尼蘇達州那家失敗的礦場相比，諾頓怎麼會喪失看似不可能超越的領先優勢呢？

和3M相比，諾頓在1914－1945年間種下敗因。在這段時間，3M建立鼓勵個人首創精神和實驗的管理方法，諾頓卻沒有創立任何明白的做法或機制，來刺激實驗和無計劃的進步；3M奮力追求進步和行動的衝力時（“試一試，而且要快！”），諾頓卻變成高度集權和官僚化的公司，表現出“僵化和停滯”的特徵；3M抓住創造發明防水砂紙和思高牌膠帶的機會，諾頓在傳統的產品之外卻沒有鼓勵追求新機會的政策。1928年，諾頓85％的銷售額、9O％的獲利均來自查爾斯·諾頓25年前推出的砂輪系列產品。諾頓一位研究科學家說：我們雖然提出了研發全新產品的構想，可幾乎所有的努力……都用在……製造更好的砂輪……你想做什麼都可以，只要你做的是圓的、上面有個洞的東西就行40年代末期和50年代期間3M奮勇向前，一發不可收。在3M實施分權、建立繼續刺激進化式進步的機制時，諾頓仍然維持中央集權，仍然以降低成本和提高效率為重心。1948年，3M已經多元化發展為7個不同的產品部門，研磨產品佔營業收入的比率已經不到3O％

，諾頓將近百分之百的營收仍然來自傳統的研磨產品系列；3M的思高牌產品系列創造出大量的現金，用來研發思高萊反光片和熱傳真影印等極有前途的新科技產品，諾頓的研磨產品卻面臨市場成熟、成長緩慢、產力過剩、價格下跌和利潤萎縮的問題。

50年代末期，諾頓勉強做了幾次無力的嘗試，想從成熟的研磨產品工業向外發展，但是多半因為缺乏財力和制度化的鼓勵而受阻。有趣的是，有一陣子，諾頓竟步3M的後塵跨入粘著劑產品事業，在

1957年推出膠帶產品（落後3M

27年之久！）。但是3M的思高牌已經牢不可撼。因此，用諾頓一位銷售經理的話說：“在我們公司的歷史中，從來沒有（像與思高牌競爭）這樣慘敗過。”

1962年，3M的營業收入已經達到諾頓的3倍，毛利率將近2倍。此外，3M還擁有範圍廣泛、利潤誘人的一大批事業單位，例如，獲利穩定的粘劑產品、高度成長的思高革防護布料產品、磁帶、新興的微縮影片和傳真產品，等等，而諾頓的銷售額仍然有75％以上來自老舊的研磨產品。更重要的是，3M這部突變機器正在全力運作，確保公司在長遠的未來歲月裡繼續遇到數千種新機會；相比之下，諾頓幾乎已經停頓下來，銷售增長率只有2％，利潤增長率為O，又沒有半點追求進步的驅動力或刺激進步的有形機制。查爾斯·齊普在深入研究後寫出諾頓公司的歷史，他指出：到60年代，經營大致變成看守作業，意在維持現有的微薄利潤水準，尋找出售公司的可能性。

最後，因為和3M及卡波蘭登相比，諾頓的股票本益比不斷下降。針對這種情況，諾頓決定採取一致行動，仿效3M追求多元化和進步，但和3M不同的是，諾頓主要是選擇企業戰略性規劃和購併達成進步和多元化的目標，而不是靠演進。事實上，諾頓成為波士頓諮詢集團最初的大客戶，也成為該公司“資產管理技術”的忠誠信徒。諾頓不設法設定刺激內部進步的機制，反而只想“買進”進步，就像《福布斯》雜誌所說的：“諾頓經營公司的業務就像大多數投資者管理投資組合一樣。”

（注：資產管理技術根據市場佔有率和增長率，把經營單位分成矩陣：金牛、明星、問題單位和落水狗，利用這種分類，決定公司的投資、購併和撤資行動。）

的確如此，拿3M和諾頓相比、具有諷刺意味的是3M一直擁有由各種經營單位組成的“組合”，任何戰略規劃諮詢公司一定都會羨慕這種“組合”。3M的資產組合看似規劃得很完美（就像把物種創造得很完美一樣），但是實際上主要是靠無目的的演進過程經由變化和選擇而出現的。從創造主義策略性規劃專家的觀點來看，“原因”和“過程”很容易混為一談。3M就是另一個典型的例子。

如果在策略性規劃矩陣上列出3M公司的經營單位組合，很容易可以看出這家公司為什麼這麼成功。（你看看有那麼一群金牛和明星經營單位！）但是，這種矩陣完全無法這種組合最初出現的原因。

整個70年代和80