道德含義來界定為香菸奮鬥的戰爭。他們據此宣告：我們有權吸菸；這是自由選擇的問題。別拿走我們的香菸，別壓制我！我們在查閱有關菲利普·莫里斯的文章時，注意到該公司很多經理的相片，都是擺出叛逆不羈的姿勢一一手裡拿著香菸——看著照相機，神情傳達出“要我放下這根香菸，想都不要想！”的意思。《財富》雜誌有一篇文章指出：一種近乎頑抗的吸菸文化滲透了經理們所在的樓層，這裡的居民從口袋裡拿出那種往後一推就開的香菸盒……點上火……然後把香菸盒拋到桌上，讓大家都看得到。

實際上，他們就好像把自己看成孤獨、勇猛而獨立的牛仔，好似描繪在無所不在的萬寶路廣告牌上的牛仔。一位菲利普·莫里斯前員工描述說，在公司工作好比加入了“吸菸教派”，她還告訴我們，說公司強迫她和同事把一盒盒的香菸和薪水一起帶回家。菲利普·莫里斯一位董事告訴我們（手指還把玩著一盒過濾嘴香菸的煙盒）：“我真的喜歡擔任菲利普·莫里斯的董事。它的確是一家好公司。我的意思是它確實是一家偉大的公司，擔任董事就像身為某種真正特別、真正自傲的東西的一部分。”《福布斯》雜誌

1971年有一篇文章在談到菲利普·莫里斯董事長約瑟夫·卡爾曼時寫到：很多人厭惡卡爾曼，因為他以侵略性的方式為吸菸辯護。他沒有為香菸道歉，反而指出“吸菸有益”精神健康。

請別誤解我們的意思，我們不認為菲利普·莫里斯所做的事是為人類謀福利的工作。菲利普·莫里斯的理念，主要和個人的選擇自由、首創精神、努力工作、機會根據能力而來、爭取勝利和不斷改進有關——完全是因求好心切，而把業務做得特別好。而且不斷的進步，以便贏得尊嚴、驕傲、邁克爾·邁爾思在1931年成為菲利普·莫里斯的CEO。《財富》雜誌曾經描述他“沉迷業務成痴……務實、無情、專注……冷血”，是一個“生活中每一分鐘都想到業務的人”。邁爾思說過：“我看不出（香菸）事業在道德上有什麼不對的地方……我看不出銷售大家不需要的產品有什麼不對的地方。”這不是特別“軟性”或“合乎人道精神”的價值觀，而且香菸畢竟不能治療河盲症。但是——這點或許讓你驚訝（的確讓我們訝異）——我們發現，菲利普·莫里斯和默克一樣，擁有和強烈的核心理念有關的團隊精神。不錯，菲利普·莫里斯的理念和默克的差異極大，但是，在理念指引公司這一點上兩家公司都遠遠超過它們的對照公司。在這個重要層面上，過去4O年來，菲利普·莫里斯和默克的相通之處比它和雷諾菸草還多，默克和菲利普·莫里斯相通之處也比它和輝瑞製藥多。

＞＞有“正確的”理念嗎就產品對大家的影響而言，默克和菲利普·莫里斯是處在兩個極端的兩家公司。兩家公司都是高瞻遠矚公司，由強而有力但差異極大的理念指引。這一事實引發出若干有趣的問題：有沒有一種“正確的”核心理念，可以造就出高瞻遠矚公司？意識形態的內涵很重要嗎？在各家高瞻遠矚公司的核心理念中，有沒有任何共通的要素或普遍的形態？

我們在研究高瞻遠矚公司的核心理念時發現，雖然有一些要點出現在不少高瞻遠矚公司裡（例如貢獻、團結、尊重員工、服務顧客、走在創造或領導的前列、對社群的責任），卻沒有任何一點普遍而一貫地出現在所有公司裡。

·有些公司，像強生和沃爾瑪，把顧客當做公司理念的核心，其他公司，如索尼和福特汽車卻並非如此。

·有些公司，像惠普和馬利奧特，把關心員工當做公司理念的核心，其他公司，如諾世全和迪斯尼卻並非如此。

·有些公司，像福特汽車和迪斯尼，把產品或服務當做公司核心理念的重點，其他公司，如IBM和花旗銀行卻並非如此。

·有些公司，像索尼和波音，把大膽的冒險當做公司理念的核心，其他公司，如惠普和諾世全卻並非如此。

·有些公司，像摩托羅拉和3M，把創新當做公司理念的核心，其他公司，如寶潔和美國運通卻並非如此。

總之，我們並未發現任何特別的理念內容和成為高瞻遠矚公司息息相關。我們的研究顯示，理念的真實性和公司連續一貫符合理念的程度要比理念的內容重要。換句話說，不管你喜不喜歡或同不同意菲利普·莫里斯的理念，都沒有什麼差別——一除非你是替菲利普·莫里斯工作。外人是否同意默克的理念、或馬利奧特、或摩托羅拉、或迪斯尼、或惠普的理念，也沒有什麼關係。我們的結論是，關鍵問題不在於公司是否有“正確的”核心理