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像前面提到的例子一樣，馬利奧特把這個觀點制度化，以便在他去世後仍然能夠流傳久遠。他創設複雜的甄選員工和灌輸理念的程式，以強化員工是第一流人才、顧客是貴賓的理念；創立管理發展計劃，以確保經過馬利奧特理念訓練的管理人才源源不絕。他細心培養兒子兼繼承人小威拉德·馬利奧特，不但教導他經營公司的實際業務，也教導他傳承公司的價值觀。1991年一篇文章評論說：“在莊嚴的氣氛下，馬利奧特公司的經理們遵循了威拉德

1964年在兒子成為執行副總裁時寫給他的‘管理指導方針’。”我們發現了那封長信的複本，注意到那些方針和20年後他兒子主張的方針非常相似。

小馬利奧特遵循他父親數十年前為公司奠定的指導原則，表示驅動公司的主要因素“不是金錢”。而是把工作真正做得很好而產生的自豪和成就感。他指出，只要盡力照顧員工，提供體現顧客價值的服務（對待他們像貴賓一樣），“誘人的”（不是“最大的”）股東報酬就會自然地隨之而來。

馬利奧特父子言論對照1964年老威拉德·馬利奧特　1984年小威拉德·馬利奧特人是最重要的——他們的發展、忠

我們從事和人有關的事業……要教誠度、興趣、團隊精神……（他們的）　導、協助和關心他們，給他們以公平的發展是你首要的任務……要看到人的

待遇，使他們設法發展這些特質，成為長處，教他們技術，協助他們成功。　贏家。

要授權並且擔負起成敗的責任，　努力工作，但是要有樂趣，做事和如果……一個員工很明顯地不能勝任

完成任務是樂事，箇中關鍵是要保持這他的職務，你應該替他另外導找一個　種狀態。

適合的工作，否則就開除他，別猶豫！

管理體的時間……使工作時的每分鐘都順利執行……保持幽默感，使業務成為你和其他人的興趣。

雖然證據顯示，老霍華德·約翰遜也有一種理念（強調一貫性和品質），我們卻沒有找到任何證據顯示他把這種理念傳承給他的兒子（兼繼承人），或是以其他方式把他的理想銘刻在公司裡，成為一套長盛不衰的原則。從第一代到第二代，沒有任何傳授理念的紀錄，也不像馬利奧特那樣刻意挑選理念式的人才和灌輸理念程式的紀錄。到7O年代中期，小霍華德·約翰遜採用一種偏激的、純粹以財務為重點（追求成長和投資回報率）的方針積極經營霍華德·約翰遜公司，絲毫或根本不強調顧客或員工。根據三篇不同的文章（兩篇出自《商業週刊》，一篇出自《福布斯》雜誌）的報導，霍華德·約翰遜公司用昂貴但質量一般的食物、差勁的住宿裝置和緩慢、冷漠的服務壓榨困在高速公路上的旅客，最後小約翰遜以18倍本益比的高價把公司賣給了一位英國投資者。

菲利普·莫里斯與雷諾菸草和雷諾菸草比較，我們在菲利普·莫里斯發現的證據顯示，這家公司在一套理念的架構下規範地工作，而不只是儘量擴大股東的財富。菲利普·莫里斯公司副董事長羅斯·米希塞在

1979年說過：我喜愛香菸。香菸是使人生真正值得繼續下去的東西之………香菸提供了某些慾望、某些基本的人性因素（層面）。人性因素總是設法自行平衡，香菸在其中扮演了某種角色。

是理念還是自欺的錯覺？或者只是優異的公共關係？我們不可能分辨清楚。但是我們在菲利·莫里斯公司，發現一種團隊精神和共同目的的意識，而我們在雷諾菸草過去3O年的歷史中根本找不到這種東西。菲利普·莫里斯的經理們對他們的香菸所表現的熱情，遠遠超過雷諾菸草的經理們；菲利普·莫里斯的經理們在他們維護香菸的意識上表現出極為強烈的反抗精神，雷諾菸草的人士大約在1960年以後，除了把香菸當做一種賺錢的工具外，似乎就不再關心他們的產品了，根據雷諾菸草董事長在1971年的談話，如果公司不能再賣出香菸，替股東多賺些錢，那也沒什麼關係。他和本希塞不同，對香菸沒有一種意識上的忠誠。

菲利普·莫里斯的經理們恰好相反，幾乎以理直氣壯的