過兩次的企業家），而在於他巧妙創造和塑造一家在工程方面具有創新能力、現在叫做摩托羅拉公司的組織。威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布林最大的貢獻不是豬油肥皂、燈油或蠟燭，因為這此東西最後都會過時，他們主要的貢獻是永不過時的東西，是一個具有高度適應能力的組織。這個組織擁有由根深蒂固的核心價值構成的“精神傳統”。可以在一代又一代的寶潔人之間流傳。

我們請你考慮要做這樣的重大轉變，要把公司本身當做最終的創造，如果你正致力於構建和管理一家公司，這種轉變對於你如何分配時間有重大的意義，要求你花較少的時間思考特定的產品線和市場策略，多花時間思考組織設計；要求你少花時間像喬治·威斯汀豪斯那樣思索，多花時間像科芬、帕卡德和蓋爾文一樣思考；要求你少花時間扮演報時人，而多花時間扮演造鐘師。

我們並未暗示高瞻遠矚公司不曾有過優越的產品或出眾的構想。它們的確有過，就像我們在後文中的討論一樣，它們大多把產品和服務看成可以對顧客的生活做出有用和重要貢獻的東西。的確，這些公司並非只是以“成為一家公司”為存在目的，它們存在的目的是要做有用的事情。但是，我們認為，最為高瞻遠矚的公司能夠持續不斷提供優越的產品和服務，原因在於它們是傑出的組織，而不是因生產優越的產品和服務才成為偉大的組織。請記住：所有的產品、服務和偉大的構想，不論多麼高瞻遠矚，終究會過時。但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會過時，只要公司在現有的產品生命週期之後有能力繼續改變和演進，公司就不會過時。（在後面的章節中，我們會描述這些高瞻遠矚公司是如何做到這一點的。）

同樣，所有的領袖，不論多有魅力、多麼高瞻遠矚，最後都會去世，但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會灰飛煙火。只要這家公司具有組織的力量，超越任何一個領袖，年復一年，經過十代百代，都能繼續保持高瞻遠矚和活力，公司就不會衰敗。

這一點引導我們面對第二個迷思＞＞魁力型偉大領袖的迷思我們請企業經理們和商學院學生思考高瞻遠矚公司成功的特殊因素或者根本原因時，很多人提到“偉人的領袖”，他們舉出喬治·默克、薩姆·沃爾頓、威廉·普洛科特、詹姆斯·甘布林、威廉·波音、羅伯特·約翰遜、保羅·蓋爾文、威廉·休利特、戴夫·帕卡德、查爾斯·科芬、沃爾特·迪斯尼、威拉德·馬利奧特、托馬斯·華森和約翰·諾斯特龍。他們認定這些CEO展現高水準的恆心毅力、克服重大的障礙、吸引忠心耿耿的人才加入公司、影響眾多人員致力達成目標，並且，在指引公司走過歷史中的重大事件方面扮演了舉足輕重的角色。

但是——這點很重要——對照公司裡的對手也一樣！查爾斯·輝瑞、吉爾曼兄弟（美利堅百貨）、威廉·高露潔、唐納德·道格拉斯、威廉·布里斯妥（必治妥公司）、約翰·麥爾斯（必治妥公司）、先力時的尤金·麥克唐納、德州儀器的帕特·哈格蒂、喬治·威斯汀豪斯、哈利·科恩、霍華德·約翰遜、弗蘭克·梅維爾都是這樣，他們也展現了極強的恆心毅力，也克服了重大的障礙，也吸引了忠心耿耿的人才加入公司，也影響眾多人員致力達到目標，在指引公司走過公司歷史中的重大事件方面，也扮演舉足輕重的角色。系統的分析顯示，對照公司和高瞻遠矚公司一樣，在成長塑造期內大多擁有堅強的“領袖”。

簡而言之，我們發現，沒有證據支援偉大領袖在高瞻遠矚公司重要的成長塑造期間是重要因素的假說。因此，隨著我們研究的深入，我們必須拒斥偉大領袖的理論。這一理論根本不能適當闡釋高瞻遠矚公司和對照公司之間的差異。

不需要魅力在我們描述高瞻遠矚公司和對照公司早期塑造者的重大差異之前（我們認為確實有重大差異），我們更樂意和讀者分享一個必然會出現的推論：要成功地塑造高瞻遠矚公司，絕對不需要知名度高的魅力型風格。的確如此，我們發現，高瞻遠矚公司歷史中若干最重要的CEO，並沒有完美的、高知名度、魅力型領袖的人格特質。

想想威廉·麥克奈特吧，你知道他是什麼人嗎？在你心裡，他是2O世紀最偉大的企業領袖之一嗎？你能描述他的領導風格嗎？你看過他的傳記嗎？如果你和大多數人一樣，那麼對麥克奈特一定知道得很少，甚至一無所知。到1993年為止，麥克奈特的名字還沒有列入《財富》雜誌“全美企業名人錄”，很少文章提到過他，他的名字也沒有在介紹美國公司歷史的《胡佛手冊》裡出現，慚愧地說，我們開始研究時，甚至沒