在解釋公司為何成功時，就必須放棄偉大構想或高明策略的說法，而另尋新的原因；必須用不同的眼光審視過去的世界；必須改變看法，從把公司視為產品的橋樑轉為把產品看成是公司的橋樑。

換言之，我們必須認可報時和造鐘之間的重大差異。

要迅速瞭解造鐘和報時之間的差異，可以比較早期的通用電氣和西屋。喬治·威斯汀豪斯在產品方面是個高瞻遠矚的人才和多才多藝的發明家。除了兩屋公司外，他還創立了59家公司。此外，他也有洞察未來的神通，預見出世界會採用比較優秀的交流電系統，不會採用愛迪生的直流電系統，後來事實果然如此。但是，拿西屋和通用電氣的第一任總裁查爾斯·科芬相比，科芬沒有發明任何產品，但是他提倡一個具有重大意義的創新，就是成立通用電氣實驗室，這個實驗室號稱“美國第一個工業研究實驗室”。喬治·威斯汀豪斯好比報時，科芬卻是造鐘；西屋最大的創造是交流電系統，科芬最大的創造是通用電氣公司。

幸運之神偏愛持之以恆的人。這是簡單的真理，是想成功構建公司的基石。構建高瞻遠矚公司的人都是極有恆心的人，信奉“永遠、永遠、永遠不放棄”的座右銘。但是他們堅持什麼呢？答案是：公司。你應該隨時準備取消、修正或改進一種構想（通用電氣放棄自己最初的直流電系統，改為交流電系統），但是，絕對不要放棄公司。如果你把公司的成功和某個成功的構想劃上等號——很多企業人士都這樣做——那麼，如果那個構想失敗了，你很可能會放棄公司；如果那個構想恰好成功，你很可能對它產生一種情感上的牽絆，並且在公司應該大力前進、追求其他目標時，還沉溺在那個構想中。但是，如果你把公司——而不是把實施一個特定的構想、或把適時利用一個市場機會——當成終極的創造，那麼你會堅持下去，不管構想是好是壞，你都會超越任何特定的構想，向成為持久不墜的偉大制度的目標邁進。

例如，惠普在創立之初，因經歷連串失敗和勉強算是成功的產品學會了謙虛。可是休利特和帕卡德繼續摸索、堅持、嘗試和實驗，一直到後來才想出如何構建一傢俱有創新能力、足以表達他們的核心價值、並贏得能夠持續創造優異產品美名的公司。他們出身工程師，本來可以追求成為工程師的目標，但他們沒有這樣做，而是迅速地從設計產品轉型為設計組織、創造一個有利於產生偉大產品的環境。早在5O年代中期，休利特在一次內部演說中就展現出造鐘的觀點，他說：我們的工程人員一直相當穩定，這是靠設

計、不是靠機遇得到的。工程師是有創造力的人，所以，我們在僱用一位工程師之前，先保證能夠讓他在穩定而安全的氣氛下工作。我們也要保證每一位工程師在公司裡有長期發展的機會，有適當的專案可做。還有一件事，就是我們要確保公司有適當的監督，使我們的工程師過得快樂，發揮最大的生產力……設計工程（程式）是我們最重要的產品之………我們要推出你們從來沒有見過的最佳工程計劃。假使你們認為我們到目前為止已經做得很好，那就再等個兩三年吧，等我們推動實驗室所有的新人開始生產，所有的監督人員發揮功能，到那時候你們會看到一些真正的進步！

帕卡德在1964年的一次演講中也表達了造鐘的傾向：“問題在於，你怎樣營造出一個讓個人可以發揮創造力的環境？……我相信你們必須多費心思在組織結構上，以便提供這種環境。”

1973年，有一位記者問帕卡德，在公司的成長中，哪些是他認為最重要的產品決策。帕卡德的回答沒有提及任何一個產品決策，他完全從組織決策方面來回答，如發展一個工程團隊、貫徹財務紀律的現金支付政策、分紅計劃、人事和管理政策、“惠普風範”的管理哲學等，這位記者在擬定文章的題目時，也發揮巧思，取名為“惠普董事長用設計構建公司，靠機運製造計算器”。

休利特和帕卡德最終的創造品不是聲音示波器，也不是袖珍型計算器，而是惠普公司和惠普風範。

同樣，井深大最偉大的“產品”不是隨身聽或特麗瓏電視機，而是索尼及它所代表的一切。沃爾特·迪斯尼最偉大的創作不是《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼樂園，而是迪斯尼公司和讓大家快樂的神秘能力。沃爾頓最大的創造不是沃爾瑪的理念，而是沃爾瑪公司——是這個能夠大規模執行零售業理念、執行成效勝過世界上任何一家公司的組織。保羅·蓋爾文的天才不在於他是傑出的工程師或發明家（他其實沒有受過正式的科技訓練，是自學成才、曾經失敗