響，在2005年6月24日股東資本到賬後的公司創立大會上，就反映了出來。

創立大會的地點是由南方航空的副總經理王全華提議，在海南三亞的亞龍灣假日酒店。巧合的是，這家酒店所處的海灣叫做陽光島，與公司的名稱不謀而合，而創立大會召開的時間是6月24日，距離陽光產險正式獲准籌建的12月24日恰好是半年的時間。可以說，無論如何這都是一種歷史機緣。

2005年6月的海南，對於即將成立的陽光保險來說，是一段陽光燦爛的日子。在首次巨頭雲集的創立大會上，張維功等來了他預期中的支援。

參股陽光產險的主要股東實力強大，涉及行業廣泛，中國石化、南方航空、中國鋁業、中國外運都是國務院國資委直屬的業內龍頭企業，粵電力也是廣東省最大的上市公司。在陽光產險的股份中，這五大股東的股份相同，與很多公司相比，陽光產險的股東不但不存在一股獨大的情況，而且沒有派一個人來參與公司的經營管理。

事實上，陽光保險運營至今，無論是公司的哪個層面，股東方都沒有派出一個經營者參與；同時，在公司設立之初即設立了獨立董事，開創了保險行業先河，充分體現了其規範和遠見。無論是初期的陽光產險，還是之後成立的陽光保險集團、陽光人壽，每年幾次的股東大會和董事會，因為有非常好的董事會文化和前期的良好溝通，決策事項均能獲得充分的討論和積極的成效。因此業內人士評論說，在保險　行業，陽光保險獲得了股東方最少的干預和最大的支援。

在各股東的支援下，一個由從基層幹起，成為保險監督官員，又轉至商業領域的張維功為首的管理團隊經營的保險公司，應聲而立。

陽光的種子（10）

這條縫隙中的道路，被陽光保險走出來了。

我們已經知道職業經理人制度是西方成熟市場經濟的產物。在成熟的市場經濟裡，由於企業發展了上百年，經過了大型的併購和籌資，公司的所有權由於一再換手而變得極為分散，因此出現了所有權和經營權的高度分離。這種分離使得專業的職業經理人可以發揮自己的專長而專注於公司治理，而所有者則因為擁有股權而享有分紅權。這種制度看來十分完美，但在中國卻常常失敗，原因就在於歷史自有規律。

在市場經濟剛剛實行20多年的中國，職業經理人的職業素質和底線常常由於誠信體系尚未完善而無法抵擋住金錢的誘惑，因此他們常常可以以其專業知識與股東之間的不對稱資訊而對股東不盡責，這種不盡責又因為常常可以逃脫懲罰而氾濫，因此需要時間來進行劣者淘汰。

所以，職業經理人制度很難在短期內全面實現，這就是*教授常常提到的信託責任缺失問題。

但是廣泛意義上的缺失，卻因為在陽光保險個案中的相互信任而得以解決。四十有餘的張維功，以其個人在國企經營和監管位置上廣泛被認知的業績，以及他在陽光保險團隊中的地位，確保了股東們在未來公司的經營中可以得到經理人盡責的收益，從而使集中式的大股東們與管理團隊能夠彼此信任、協同作戰，這使得陽光保險在未來的競爭中，開始領先。

事實上，*教授所說的信託責任缺失現象，以及由此造成的保險業內股東與經理人在公司層面的博弈，在有限競爭的保險領域不斷髮生。因為保險業經營風險和信用，其現金流極大。所以股東與經理人之間的責任關係十分有趣：一方面，一旦由短視股東控股，他可以透過關聯交易轉移資本甚至直接從大量流入的客戶現金中抽走資本，

進行無成本交易。換言之，賺了是股東的，賠了都是政府和社會的，保險公司是有限責任，大不了破產了事。與此同時，一旦股東出現這種情況，經理人必然更為短視，股東付出的是資本代價，而經理人則以其職業信譽和時間為代價。一旦經理人覺得企業不穩定，則可能利用手中的權力謀利。

理論的框架在現實中一定會有對映，事實上，部分保險公司確實如上所述，出現過很多類似案例。

因此，在股東與經理人之間不出現博弈並且協同作戰的公司就可以在有限競爭中獲得收益。正是如此，合理的股東結構就成為陽光保險的重要優勢。

除了股東結構，在整個籌建的過程中，陽光保險還不斷在為自己的未來爭取優勢。

因為對保險業發展的現狀瞭然於胸，所以張維功在陽光保險剛起程的時候就極其重視運用IT技術來支撐公司未來長遠的發展。

事實上，西方成熟的信託責任制