的文化上。

筆者之所以不厭其煩地引用這一段內部講話，在於這段話使筆者不禁想起《孫正義，打造鐵一般的成功》（出自《南方週末》）中的一段文字。2000年的孫正義已先後向網際網路投資了25億美元，並已經收回了30億美元的資金，且他創辦的Softbank　Corp。（軟銀集團）旗下共有21家上市公司，軟銀集團持有的未兌現股票共價值230億美元：　。。

被預製的公司（3）

1981年，孫正義以1　000萬日元註冊了Softbank，直譯過來就是“軟體庫”。

公司成立的早晨，他搬了一個裝蘋果的箱子，站上去—孫正義個子很矮，以記者的感覺，大約不會高過米—對兩名僱員發表演講：“5年內銷售規模達到100億日元。10年內達到500億日元。要使公司發展成為幾兆億日元，幾萬人規模的公司。”

兩個僱員聽得張大了嘴，不久，他們都辭職了。

張維功的演講能力非常富有感染力，據說他在江蘇任職時到某公司“作報告”，30分鐘內竟然響起48次情不自禁的掌聲。但是，張維功描述的夢想能否實現、在什麼時候實現呢？有些剛剛邁進籌備組大門不久的員工，或許如孫正義旗下的那兩名僱員一樣，“聽得張大了嘴”。

懷疑的目光從來不缺乏。但無論如何，張維功帶領他的團隊正式出發了。

現實卻並不樂觀。

2004年保險業開始全面開放之後，保險公司都開始了擴張。在高速擴張的背後，風險與壓力也悄然而至，出現了“一年起步、兩年做大、三年虧損”的“三年怪圈”現象。

這無疑是短視公司的做法。

其規律是這樣的：新興保險公司在進入市場之後，第一年為了迅速開啟市場，往往只重規模不重效益，撿到籃裡就是菜，承攬大量質量不高的業務，致使泥沙俱下，優劣參半。這樣公司規模做大了，也能夠利用保費和賠款的時間差維持正常經營，但其中卻隱藏了大量的潛在風險；所謂差業務，是出險頻率比較高而導致保險公司賠付較多的業務。

第二年，它們乘勢而上，快速增長，用高增長消化第一年的劣質業務所帶來的後遺症，此時，如果繼續採用第一年的業務政策，不及時調整業務結構，儘管規模迅速擴大，但風險的雪球也越滾越大。

到了第三年，由於保險額基數增大，收取的保費已經不能彌補前期劣質業務所帶來的理賠要求，而前兩年劣質業務爆發出了大量賠款，於是就出現鉅額虧損，陷入“三年怪圈”危機。

第四年，公司不可避免地進行業務結構剛性調整，強行剎車硬著陸，導致人員的波動和經營上的大起大落，從而進一步加劇矛盾的惡化。

如果新公司在第二年沒有足夠的增長速度，“三年怪圈”現象甚至陽光基業。

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在第二年就會發生。其實對老公司而言，同樣難以逃出這一怪圈，如果該公司處於業務高速增長時期，不注意在做大過程中最佳化業務結構，也會陷入“三年怪圈”，出現保費收入快速增長而核算結果虧損的現象。

因此，無論是新機構從無到有發展，還是老機構業務規模從小迅速到大的過程中，保險公司都必須正確面對“虧損怪圈”。

怪圈的背後，是保險業在開放後的歷史過程中的縮影。由於開放前國有公司對這個領域的壟斷性經營使得市體主體競爭不充分，進而使這個複雜的管理行業專業人才奇缺，造成管理粗放，公司官僚化，毫無虧損的後顧之憂，重收不重支、管理鬆散、泡沫經營、惡性迴圈，這些無疑是保險公司“三年怪圈”發生的前提。

加入世貿組織之後，中國保險業根據承諾結束過渡期，率先在金融領域實現全面對外開放。在此期間，保監會為做強國內產業，迅速核發了相當一批保險公司牌照，截至2010年，被允許進行經營的各種形式主體的保險公司共達120多家。

被預製的公司（4）

“三年怪圈”的出現，正是行業放開初期各種力量殺入並展開激烈競爭時的市場特徵。由於保險業涉及巨大的現金流和廣泛的社會效應，這種競爭狀態給監管層帶來了很大壓力。這也再一次證明，有嚴格限定的開放，在相當程度上是有先見之明的。在一定意義上，這種開放後的現狀，證明了金融業的複雜性。金融是產業之母，只有當產業資本充裕到相當程度，社會分工細化之後，金融業才會出現社會需求