人力流失一向十分嚴重的保險業，開始了一次新的啟蒙。

與保險業人員大進大出的現象相反的是，以張維功為核心的陽光保險核心管理層認為，金融保險行業是一個需要沉澱，或者說非常需要組織記憶的行業。要做好一家保險公司，需要非常厚實的知識經驗的積累。如此，就要求員工的素質和技能不斷提高，並且需要長時間的積累，才能形成公司的優勢。

同時，保險業是以人力資本為主的行業，對實踐經驗要求很高，沒有三五年的時間，很多知識根本學不到，因此新員工上手很慢；另一方面，有些員工剛一成熟立馬就跳槽，這樣一來隱性培養成本就大大提高了。因此，若是因為變革和領導人更替，就摒棄過去所有的經驗，像猴子掰苞米，不斷地從頭再來，就永遠到不了較高的境界，永遠深陷低水平的泥潭。如果把“淘汰”作為公司人力資源管理思想的主旋律，那麼員工的離職率就可能很高，增加員工的流動性，從而影響到公司的發展後勁。

因此，陽光保險認為，淘汰永遠不能成為金融行業人力資源管理思想的主旋律。當然，任何一個企業的競爭和淘汰機制都要具備和完善。

正是基於這樣的認識，張維功把員工的成長髮展確定為陽光使命中的一個重要組成部分：共同成長是每個員工在公司發展的過程中不斷提升個人價值。這種價值的提升和體現主要表現在：一是在陽光保險可以學到在其他公司學不到的知識；在陽光保險能夠實現在其他公司沒有機會實現的理想。二是陽光保險的發展需要透過每個員工的努第八章陽光模式（二）：堅實的輪子。

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力來實現，同時每個員工都能分享到公司發展的成果和品牌價值。

在這樣的理念下，陽光保險建立了各種關於員工成長的制度，包括對於員工的職業生涯設計、技能培訓、關愛計劃等一系列吸引人、留住人和發展人的機制。正是基於這樣的理念，陽光保險對員工培訓從不吝嗇，到2009年，陽光保險已經