人力競爭同樣激烈的保險市場上,是陽光保險面臨的一個嚴峻而重要的課題。
陽光模式(二):堅實的輪子(7)
“企業最深的底蘊是文化,最大的財富是人才;對人本理念的堅持,將是陽光永續的追求!”張維功表示。
在快速的奔跑中,與一般公司策略不同的是,陽光保險的目光首先盯準的不是“地盤”,而是“人才”。“有了人才,我們就能在看似毫無立足之地的市場隙縫中插上我們的旗幟。”陽光保險集團副董事長張延苓如是說。作為陽光保險的“首席獵頭”,開業之初,張延苓的第一個“獵取”動作就完成得十分出色。前文提到的王德曉,就是她的“傑作”之一。2005年10月,在董事會上,張維功向時任陽光產險獨立董事的華夏基金總經理範勇宏諮詢適合做保險投資的人選,範勇宏脫口而出:王德曉。當時,王德曉還是某資產管理公司的總裁。一同出席董事會的張延苓深知王德曉這樣的專業人才“可遇而不可求”,於是她立即透過渠道與王德曉取得聯絡。不久,這位畢業於清華大學且在業界頗具聲譽的高材生就“屈尊”來到陽光保險。
張延苓舉手投足間盡顯女性的婉約與淡定,更重要的是,作為陽光保險的創業團隊成員,她對“陽光”二字的理解程度遠比他人深刻。
2005年2月,當張延苓們釋出那張“非常另類”的招聘廣告以後,不但吸引了業內外人士的眼球,而且還抓住了有心之人。
即便是潘宏源這樣視野開闊的高管也同樣會有“心跳”的感覺。
出於職業習慣,潘宏源對很多同業的資料都會有興趣。當他偶爾翻看一本“陽光保險畫冊”時,映入他眼簾的是“對人本理念的堅持,將是陽光永續的追求”這句話。一家新生的公司,竟然有如此的志向,第八章陽光模式(二):堅實的輪子。
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把對人本理念的追求當做公司永續經營的根本,可見這家公司的未來足以讓他的能力釋放到極致。“這不正是自己所追求的嗎?”正是出於這樣一種感覺,任職於平安人壽副總經理的潘宏源毅然跳槽至剛剛組建的陽光人壽擔任副總裁,如今的潘宏源,已因其本人的優秀業績表現,升任陽光人壽總裁。
同時與潘宏源入職陽光保險的還有連子智,作為中國大陸壽險電銷第一人,他同樣放棄了某合資保險公司首席多元行銷官的職務和已經上了軌道的事業平臺,加盟陽光人壽。
陽光保險建立5年來,沒有一個不可替代的高管離開,他們相信陽光保險的前景,並且信任陽光保險。某位高管曾說過:“陽光要求管理者做‘主人’而不僅僅做‘職業經理人’,這也很有意思,因為我們就是主人,這家公司幹得好壞都是我們要負責任的事,抱怨不得股東、員工和市場。也因此,我們更加努力。”
陽光保險在追逐人才時並非不加任何選擇,恰恰相反,他們對人才的要求比同業更為苛刻。“有一種人是企業的天敵,這種人就是能造成公司價值觀崩潰的人,雖然他能達到績效指標,但本質很差。”這是傑克·韋爾奇來中國與中國的企業家們對話時,直接告訴中國管理者的一個真理。
認同組織的價值觀,才能造就精益求精的執行者,才能把組織的價值觀發揚光大,否則對於一個企業來說,是極其危險的。
陽光保險從招聘開始就將求職者的綜合情況放到企業架構裡面去考察,大到對企業文化的認同度,小到對具體工種的匹配程度。他們認為只有做到這樣,才能構建高效的團隊,有效控制人才流失。
陽光模式(二):堅實的輪子(8)
“聚業內人才,納業外賢士”,是陽光50字箴言中的一句。陽光保險十分注意吸引各領域的人才,以實現人才多元化的有效組合。這樣做,員工相互學習,相互碰撞,能產生新的管理理念和管理思想。相對於老公司的員工穩定性,陽光保險作為一家新的公司由於需要不斷陽光基業。
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地增加人員,為人才的多元化提供機會和空間,可以從容合理地佈局,按照戰略需求提供培訓,提高員工的整體素質。
2007年,《陽光基本法》推出。這份框定了公司未來發展的戰略性檔案中,有相當多的篇幅體現出公司對人才戰略的重視,尤其是對作為市場觸角的營銷員的重視。同時,它給