造制度。

這兩種做法都有瑕疵：前者缺乏遠見性、預見性，難免缺乏系統的科學性；後者則缺乏自己的靈魂。同時，改變制度的依據是什麼？又或者改變後的目標在哪裡？書　包　網　txt小說上傳分享

陽光模式（二）：堅實的輪子（10）

制度的根本在於企業的價值取向，制度的建立要靠文化指引，制度的檢驗也必須以文化為依據。“所有不適合文化走向和要求的制度都要改變，文化是制度的靈魂。”張維功表示。

這就是張維功的文化要求。

早在創業時期，張維功給出的分項文化定義是：為實現陽光核心文化的總體要求，結合或把握某具體領域、具體板塊本質特徵而追求的價值目標、思維方式和實現路徑的總和。很明顯，它就是公司文化在不同領域、不同時期的落實。公司開始運營之後，分項文化建設成為陽光文化的一大特色。“陽光分項文化建設是每一個陽光人的事情。”

張維功說。

從看起來有些虛無的公司文化建設到落實的分項文化，都是對管理者的考驗。比如現在的IT部門要面臨“IT分項文化”的大考，因此負責人不得不對分項文化建設定義、建設原則和建設內容進行“長考”，陽光基業。

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並從多個維度最終確定了“先進、實用、高效、規範、安全”的IT分項文化。而精算部門員工一直是公認的稀缺人才，他們每天打交道的物件是數理統計等專業學科。在企業文化的考核下，負責人必須思考精算部門分項文化“審慎、精確、溝通和支援”的實現路徑。

陽光保險核心管理層對分項文化建設情有獨鍾，不遺餘力。

另一個典型的案例是公司的核保文化。核保的目的在於提高產品質量，降低事故率，獲取更高的經濟效益；核保的原則是效益性和可控性；核保的特點是對於事故率是主動的—選擇的產品質量高，事故率就低，反之則高，核保選擇行為的準確性和科學效能決定事故率的高低。

陽光保險提出了核保分項文化“引領、支援、控制、轉移”八字方針：陽光核保要引領市場發展，確定市場導向；透過核保的效力、技術支援銷售；核保的本質是要控制風險；轉移也就是在風險發生的同時要透過各種形式把風險合理分散。

陽光保險對核保師進行了重新定位，並賦予它更為廣泛的定義。

陽光保險要求核保師要肩負起成本管控、營銷規劃等工作，從而在稽核業務的時候達到更高的層次，即懂得“經營”業務。

何謂“經營”？

“我認為就是把眼光放得更高、更遠、更靈活。而這種高、遠和靈活是需要準確的前瞻性市場判斷，精細化的成本控制以及紮實的核保專業知識作為支撐的。”陽光產險總裁羅海平認為。

他曾遇到的一個案例是，一位客戶運輸鋼材，提出了承保鏽損的需求，但是根據類似業務的承保經驗和該業務過去兩年來的承保及理賠資料來看，如果擴充套件承保鏽損損失，則賠付率在100％以上，如果剔除，則賠付率在10％以下。

從專業的角度理解，單純地接受和拒絕都將影響到該業務的正常開展。如何對保單條件進行修改，確保雙方利益的均衡，以保證客戶第八章陽光模式（二）：堅實的輪子。

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忠誠度，因此有必要採取更精細的核保技術進行測算和審定。

經過計算，陽光產險發現，客戶鏽損案件的高發期集中在每年的9月和10月，他隨即與客戶確認，該時間段正值東北太平洋的季風季節，故損失慘重，同時如果將免賠提高％，則損失金額將降低13萬元人民幣。最終，陽光產險選擇了這一單業務，將免賠提高％，同時要求客戶保證在9月和10月不得以非集裝箱方式出運貨物。

陽光模式（二）：堅實的輪子（11）

從經營的角度去看待業務，比純粹從風險的角度看，要更加宏觀，同時也更容易避免犯錯。但所謂藝高人膽大，就是這個道理。而此舉，必是核保人職責的發展方向。

“簡單地說，我們既不能抱住利潤不放，也不是一味地強調規模、強調市場；而是在整體健康的情況下，就個案去不斷地調整規模和利潤的優先順序。”羅海平表示。

“一線員工缺乏整