場。這對大多數不足40人的本土民營廣告公司而言，絕對是難以想象。

對於從不認輸而又勤於總結、善於思考的人而言，挫敗可能會變成另外一種激勵，江南春就是這樣。永怡在2001年的煎熬讓江南春明確地意識到一點：廣告代理行業是一個吃力不討好的行業，要繼續求得更大的發展，永怡必須尋求新的成長路徑——加緊朝著多元化方向發展。

江南春時常將自己比做一個保守的賭徒，一個用一百塊錢贏得三百塊錢就馬上歇手的賭徒，一個不會接受大賭大贏而缺乏冒險精神的不合格的“投機者”，一個習慣安逸於“小資情調”的投資家，既不會孤注一擲，也不會完全放手一搏。“比如我擁有5000萬，我投3000萬。3000萬之後就不投了，剩下的2000萬還能保持中產階級以上的生活，我覺得我多年的努力不能毀於一旦。”

但面對永怡傳播的發展中的困境，江南春面臨著類似的“賭徒困擾”：“我們的選擇是兩種：一是利用IT界的資源，拓展北京和廣州市場；二是開始嘗試進入其他的行業，如房地產、家電，希望成為一個多元化的廣告公司。”永怡戰略的多元化意味著資金、人力等的無限追加和投入擴大，但破釜沉舟的江南春似乎也已經剝離了自詡賭徒的本身，決心放手一搏。

“統佔資源”比“個人優秀”更重要！江南春在大學期間競選學生會主席的經歷讓他悟到了這條生意真經，在他最初雄心勃勃的下海創業時，這條真經起到了決定性的作用。而現在這條帶有濃厚江氏色彩的“成功真理”又發揮了作用。由此，還早在98年，在IT代理上嚐到甜頭的江南春並沒有就此將自己的業務侷限在IT領域。1998年起，永怡開始嘗試最大限度“整合資源”，“兩條腿走路”，重新殺回消費品和其他行業的廣告領域，主要集中在消費、金融保險和通訊行業。即不僅做IT產品廣告，還開始拓展消費品和其他行業的廣告。

1999年，永怡多元化戰略開始正式實施，積極策劃進軍房地產等市場反映火熱的行業。

1999年至2002年，分兩條腿走路的永怡已經將其多元化的全新的嘗試執行到了一定的規模和程度。一方面，江南春全力引導永怡向媒介策略服務商的角色轉變，讓永怡發展成專業的媒體購買代理商；摒棄原有的向全案式廣告代理服務商發展的計劃，立足做媒介的策略、計劃和購買服務商。“比如富士是我們原來攬下的全案客戶。但從2002之後開發的一些客戶如招商銀行，就是一個純媒介策略的客戶，我們將不再涉足廣告創意。如今的永怡仍然有創意部，但他們主要是為原有的一些老客戶提供廣告創意服務。”另一方面，傾力打造新興傳媒，這實際上就演變成現在的分眾傳媒。

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永怡多元化戰略的殘酷幻滅（2）

遺憾的是，這樣的戰略沒有讓永怡獲得更大的發展。相反，永怡的多元化戰略陷入前所未有的空前危機。

但，真正給永怡的多元化戰略造成巨大重創，直接導致該戰略幻滅的卻是一段鮮為人知的故事。2002年春節後，江南春開始圖謀構思永怡傳播多元化的第二步戰略發展。由於受到網路遊戲的誘惑，江南春購買了一款韓國網路遊戲的代理權，打算在壯大新媒體業務的同時和網路遊戲代理牟利淘金兩不相誤。可是結局並非江南春設想中的那般美妙。沒過半年，永怡傳播在網路遊戲上輸的一乾二淨。不熟不做，保持專注，看似簡單的八個字卻給那時還未能體會其中樸素道理的江南春和他的永怡傳播帶來了巨大的損失！

永怡的多元化戰略中的種種魯莽冒險代價在江南春看來，是矯正自己過度保守謹慎的創業風格而付出的。

江南春認為：“資本家至少需要具備兩大素質，一是對新興產業的敏銳嗅覺，二是大膽冒險的性格。”永怡的多元化戰略之前，江南春一直覺得自己二者只得其一。可是如今具備這兩種優秀資本家性格的江南春的工作重心將傾向何處？而未來永怡又在哪？於是有了江南春在書屋裡的“臥薪嚐膽”似的痛苦徘徊……

書屋中的痛苦徜徉（1）

成功與失敗的距離其實也就在這看似不甚起眼的毫釐之間。因而試圖超越思維的侷限也正如“強弩之末勢不能穿魯縞”一般，可能費盡心思，卻終因後勁不足而無法超越和突破。

“天有不測風雲，人有旦夕禍福。”用這句話來形容商場的變幻莫測恐怕是再合適不過了。上億的營業收入並未讓永怡的日子一勞永逸，“好景不常在”，不久即遭