者即便有思路和方法，在面對個性差異極大的新員工時也會頗感困難。

那麼，新員工培養的難點到底在哪裡呢？

筆者認為，首先不能把培養難的責任推給新員工自己，認為他們缺乏主動性、積極性，學習能力差，甚至不夠職業，等等。況且，筆者認為新員工培養不是治病，不能按照“對症下藥”的方法，針對他們身上缺點或者問題，開藥方、治病。其實，真正應該反思的，應當做的是從我們管理者自己身上尋找原因和突破口。

在新員工培養上，我們更多的是採用灌輸、指導、督促甚至訓斥的方法；全然不顧他們自己的感受和需要，作為管理者，不知道新員工們喜歡什麼，厭惡什麼，更不知道他們想要的是什麼。如果管理者對新員工的情況一無所知，就無法找到跟新員工溝通的共同“語言”，也就談不上什麼培養問題，所以也就只能依靠強勢的灌輸、督促和訓斥。

作為管理者，首先要知道新員工“來自哪顆星”，也就是要清晰掌握新員工的性格特徵，把握他們想要的是什麼，還要了解他們的愛好有哪些。只有把這三個方面搞清楚了，才真正抓住了員工成功培養的關鍵所在。

在培養新員工的時候，首先要知道“他們來自哪顆星”，用他們熟悉的語言跟他們交流和溝通，只有這樣，我們才能更清楚應當給他們哪些方面的知識和技能；應該用什麼樣的方式或方法進行灌輸；怎樣給與他們的進步進行評價和指導，等等。

如果在培養新員工方面，能夠根據他們的性格特徵、興趣愛好、優勢特質，並按照他們的接受能力，安排各種指導和訓練，幫助他們設計成長路徑，培養他們的行事風格，就往往會事半功倍。

管理者對於新進員工，第一反應就要了解“他們來自哪顆星”，關注他們的性格特徵、能力優勢、個人喜好，以及學習意識和能力，也只有這樣，才能達到適才培養的目的。

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先把自己的有色眼鏡摘下來

當感覺某些新員工無可救藥的時候，第一反應：先把自己的“有色眼鏡”摘下來

新人加盟，都需要一個融入過程，這個過程甚至是頗具挑戰性的，因為，部門都或多或少地存在對新人的“排異現象”，新人容易被懷疑甚至被排斥。

從筆者對新人的培養經驗來看，新人能否快速被團隊接納，透過技能提升而獨當一面，關鍵取決於團隊的長官；他們在用什麼樣的角度觀察、分析和評價新人，在用什麼樣的態度培養、指導他們。

記得3年前，筆者所轄的一個部門經理新招進一新人。最初，說這個新人是從20多人挑選出來的，各方面的素質都是非常優秀的。看到他們能夠招聘到中意的人，也為他們而高興。但很快問題就來了，這位經理開始抱怨，數落這位新人的種種不是。過了些日子，筆者感覺到問題的嚴重性。於是，筆者首先去跟那位新人做了溝通，而後找到那位經理。告訴他再觀察一個月的時間，並請他能夠注意觀察和分析這位新人身上所具備的優勢，並且指令這位經理在新人身上尋找到至少5個做事的優點或優勢。

隨後的1個月，再沒接到這位經理的抱怨。後來，這位經理回覆筆者說：這個新人還是有很多優點的，經過磨合，她已經完全勝任當前的工作了。

對於新人，人們總抱有懷疑的眼光，“這個人好像什麼都不懂！”“他行嗎？”“你看他，怎麼能這樣”諸如此類的懷疑乃至指責比比皆是。

管理主要就是管人，如何看待和評價一個人，就成了首要問題。管理者是以一顆平常心，來觀察和評價一個人，注意從他們身上尋找和發現優點、特長，還是首先給自己帶上一副有色眼鏡，採用挑剔、批評的眼光，只關注他們身上的缺點和不足，其結果肯定是完全不同的。

正如前面的這位部門經理，首先給自己戴上了一幅有色眼鏡，抱著懷疑、否定的眼光來觀察新人，結果看到的都是她身上的不足和缺點，感覺她什麼都幹不了，甚至一無是處。隨後，這位經理摘下了有色眼鏡，開始嘗試用肯定和欣賞的眼光審視新人，結果呢，發現她身上有著越來越多的優點和特質，並且認為這個人是很適合的。截然不同的兩種結果，取決於管理者是以怎樣的眼光看待下屬。

毋庸置疑，每個人身上都會有劣勢或缺點，那麼，如果管理者只將目光聚焦在這些方面，就會遮蓋住他們身上原有的優點和特長。

摘下自己的“有色眼鏡”，還原世界原來的五光十色，每個人都有著自己的優勢或優點，而作為管理