例如：“領導，最近感覺員工計程車氣不高，該怎麼辦呀”這道問答題，現在我們嘗試用“選擇題”的方式，看看情形會有什麼不同。

領導，我感覺最近員工計程車氣不高，業績也受到了影響。這兩天，我跟大家溝通了一下，感覺主要是鄰近春節，很多客戶都忙著業務拜年和要賬，沒有精力跟我們談廣告業務，而我們的業務員也都想著買票回家過年，所以整個團隊士氣不高。

我感覺春節前這段時間還是很寶貴的，我們必須提高團隊計程車氣，我有兩個方案，您看怎樣？

一是：我們在團隊內部做個競賽，業績排名前5的，公司幫助解決回家的火車票；

二是：搞個激勵活動，對錶現良好的，公司準備一個春節大禮包；。

您看這兩個方案，花費都不會超過5　000塊預算，而增加的收入可能是50萬，您看選擇哪個比較好？

對於上司而言，原本複雜的“問答題”已經變成了簡單的“選擇題”。實際上，筆者認為下屬有責任和義務，在請示工作的時候提交“選擇題”，而不是“問答題”；因為對於反映問題的下屬而言，他們才是問題的直接當事人，掌握著最全面的資訊和資料，最瞭解整個事件的來龍去脈、細枝末節，加之有著自己的利益需求，所以有可能、有必要也應當有能力提供出備選的解決方案。而此時，上司們所要做的，也只是根據自己的經驗、知識，以及眼光和智慧，對列選的解決方案進行分析，並作出方向性的判斷即可。

對於下屬而言，必須明確其實沒有哪個上司喜歡做“問答題”，所以把“問答題”拋給上司是不明智的做法，甚至會導致上司們出現錯誤的判斷或決定。能夠向上司提出“選擇題”的下屬，是為上司分憂的下屬，因為他們意識到自己有職責和義務，把問題解決在自己能力所及的範圍之內。

所以，筆者建議下屬把所請示的問題，由“問題題”改為“選擇題”，以便讓上司用劃勾的方式做出判斷，從而提高決策和執行的效率。上司只做“選擇題”不做“問答題”，是第一反應所提倡的，是下屬積極調動自己的腦力和智慧的體現。

要為上司分憂而不單是分勞

如果希望被自己的上司關注和重視，第一反應：要為上司分憂而不單是分勞

工作中，下屬所承擔和負責的工作，其實都是為了實現上司的績效和職責。職場中，我們首先是為上司工作，這是一個基本規則；所以，在工作中是為上司分勞，還是分憂，結果就會完全不一樣。不可否認，每天所關注的、操辦的，其實最多的都是為上司分勞的事兒。例如：

每天，都在忙著手頭的工作，感覺筋疲力盡；

上司交代的工作，我們能夠很快完成並提交成果；

盡心盡力地輔導自己的下屬，希望他們能夠獨當一面；

兢兢業業地工作，為了把自己分內的工作做完、做好；

……

能夠讓自己的上司放心、安心、稱心和開心，純粹是下屬職責範圍內的事情。作為職場人，特別是想有所作為的職場人，這些分內的、上司分配的工作，只能算是為上司分勞的工作。上司需要的，其實是不單能為自己分勞，而更能為自己分憂的下屬。

在上司的視野裡，下屬分為三類，他們分別是：

A類人：能分憂的人，上司們都有自己憂慮的事情，很多是難言之憂；而這些上司所憂慮的事情，是下屬們完全可以分擔的。筆者將那些能想上司所想，憂上司所憂的人，稱做為上司分憂的人。能為上司分憂的人，是積極主動地為上司著想的人，做的工作大都是自己認為“應當做的”，他們不會等待上司的吩咐或指示。

B類人：能分勞的人，就是上司叫做什麼就做什麼，且能做得很好。日常工作中，多數都是瑣碎的、例行性的工作，而這些工作耗用的主要是體力和時間，較少需要花費智慧，這些事情多屬於“必須做”的工作，而分勞的來源在於履行工作職責和上司的任務指派。

C類人：既不能分憂也不能分勞，且經常添亂的人；這種人不僅不能完成為上司分憂和分勞的工作，而且還經常為領導惹麻煩，添亂子，是註定要被淘汰的。

如果，我們希望能夠被公司認可，委以重任，首先必須使自己成為為上司和公司分憂的人。為上司分憂的人，能夠發現和注意到別人視線所不及的問題，並能夠主動提出解決方案；能夠提前預知到各種可能的問題和風險，並進而完成提醒和應對的策略；能夠打破潛規則，就那些司空見慣