駛員和乘務員都是一樣的誠懇、友好。

偉大的領導人是不斷變化的代理人

當我們採訪福特公司的執行總裁阿蘭·穆拉利時，他非常堅定地說：“人們憎恨變化的說法是沒有事實根據的，是不真實的！”“人們所害怕的不是改變，而是不確定性。他們所擔心的是改變的後果不知是好是壞。人們喜歡可以帶來驚喜的變化，他們害怕令人沮喪的變化。”他眨著眼睛說。

穆拉利可以感覺到他周圍汽車生意正在發生的變化並且強烈地推動這些變化。

在迪爾本他那寬敞的佔據一角的辦公室裡，透過辦公室的大窗戶，可以看到克萊斯勒和通用的總部。“我監視著他們。”他頑皮地笑了笑。但是那裡並不是真正引起這位興奮的福特總裁關注的地方。他知道附近的汽車製造商並非問題的關鍵所在。

當2006年穆拉利進入福特公司的時候，這家公司在三大汽車公司當中表現最差。穆拉利堅持為公司融資約240億美元，以幫助公司從衰退中走出來。但是更為重要的是，他打算用這些錢為顧客製造優質的福特產品。

賺到第一桶金

福特2008年的損失仍然超過140億美元，並且當時預計該公司到2011年才會盈利。由於穆拉利的堅定關注，公司提前一年扭虧為盈。2010年伊始，公司開始盈利並且股票價格飆升，比股價最低的時候上升了6倍。福特公司一躍成為美國汽車製造的龍頭老大，媒體也將它譽為年度最佳轎車與卡車製造商。

穆拉利是第一個“不熟悉轎車”但卻管理福特公司的人，這使得他非常與眾不同，他更像是一位火箭專家。他是一位一絲不苟的工程師，在他的領導下，波音公司製造出了新的飛機——創新的777，從而拯救了波音公司，使得該公司得以復興。當歐洲的空中客車公司一躍超過波音公司，並佔據了波音公司長期在飛機制造市場的壟斷地位時，穆拉利以他深厚的專業知識、對質量的關注以及傾聽的熱情幫助波音與客戶重新建立聯絡。很快波音就重新成為全球市場份額的老大。

“你必須深入瞭解和關注你的產品能為人們做些什麼，”他說，“你與客戶接觸的每個點都能發現取悅客戶的方法。”也只有在堅持這麼做的時候，他才能稍稍放緩自己對工程方面的熱情。

回過頭來與買家保持聯絡

穆拉利正在改變福特公司原來的乏味、不諳世事的形象，正投資於穆拉利口中的“超酷的高科技”“了不得的優秀品質”，他的語氣聽起來像個興奮的少年。並且，就如同20世紀初的亨利·福特一樣，穆拉利不僅僅是在福特最知名的品牌汽車上這麼做，而且在那些小型的、人人都買得起的便宜的轎車方面也是如此，如新興微型車福特福克斯。

專注、專注再專注

穆拉利為福特公司所做的一切可以用“專注”一詞做很好的詮釋，這也體現出了一個領導人必須做什麼。領導人的工作就是將所有零碎的事情歸結成真正重要的幾件事情。

“你必須專注、專注再專注！”穆拉利說，他說出每一個字的時候都拍三下手，以示重要。他使福特公司專注的品牌少於20個，而不是原來的97個。“天哪，一下子給客戶100個不同的牌子有什麼用呢？”他說，“我們那樣做又怎麼能發揮專長呢？”

當你遇到他的時候，他會與你親切地握手或者給你一個擁抱抑或是用手拍拍你的肩膀。最重要的是，他會比你的家人更能傾聽你的訴說。你現在就給他發一封電子郵件，你肯定會得到他的回覆。

關鍵就在於此：穆拉利不喜歡轎車，但他喜歡客戶和好轎車。“要製造出人們都想買的好轎車，你必須要永遠提供出色的產品和服務。”他說道，“只有成為一名優秀的傾聽者，你才能做到這些。”

領導人要善於傾聽

最好的領導人會花一半甚至更多的時間去仔細傾聽。他們主要傾聽而讓別人主要講話。作為一名領導人，你要全神貫注傾聽別人的訴說。

你最後一次專心地聽你的一名員工或者經理向你傾訴是在什麼時候呢？你能記得你最後一次聽某人訴說而沒有被電話或者來訪的客人打斷或者分心是什麼時候嗎？你能記得你專心聽一個人跟你說話而對其他事情一概不管是什麼時候嗎？

當穆拉利到達福特公司的時候，他運用了在波音公司所使用的技巧。他透過改變評估團隊績效的方法，讓他團隊裡的高管人員，不斷地變化說話者和傾聽者的身份。“歸根結底還在於激勵。讓人們做出不同行為的激勵是什麼呢？