感謝生活給自己的饋贈。〃華為最基本的使命就是活下去。〃

窮困是有大作為的人的第一桶金，飢餓感就是一個人不竭的動力源。

任正非專注通訊裝置供應商，而對運營商巨大的利潤視而不見。專注就是對1000個巨大的誘惑說不。任正非深知，一旦切入沒有核心競爭力的領域，就是跳進了偽裝成機會的陷阱，將萬劫不復。他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個〃一般〃，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業。這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。

任正非甘願把自己藏於九地之下。商人們花巨資才可以現身的媒體盛事，企業家們趨之若鶩的工商聯副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業經營的專注上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達、堅持到底的人，具有敢於勝利的大勇，還能夠對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精闢的分析。

一個歷經人生冷暖的靈魂；從最低的山谷；走到了人生的正午；避開喧鬧；獲得一種靜觀。看事、看人、看物都有了別樣的視野。他常常根據企業、市場、大環境的發展，不時丟擲凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、說戰略、說做人，從而把教育員工與引導公眾巧妙地結合在一起。他對中國人素質教育的建言、對〃冬天〃的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至被國家領導人所熟悉和欣賞。

每個人都要懂得〃不以物喜，不以己悲〃的道理。身處任何境地都不可以對生活失去信心。

任正非以悲憫心經營。為了使華為公司的抑鬱症患者走出困惑，任正非坦陳自己曾經是嚴重的抑鬱症患者。任正非意識到，公司可以引導員工懂得高雅的文化與生活，積極、開放、正派地面對人生。但是歸根結底，每個人都要懂得〃不以物喜，不以己悲〃的道理。人生是美好的，美好並非潔白無瑕。每一種美都有殘缺，殘缺美才是生動的美。身處任何境地都不可以對生活失去信心。

差距讓人攀比，弱點新增憂慮。任正非說，他正是接受自己身上那些難以克服的弱點，集中優勢發揮自己的優勢，才使他成為華為的CEO。因為，克服缺點所需要付出的努力，往往遠遠大於強化優點所需要付出的努力。只有建立自信，才會更加開放與合作，才會有良好的人際關係。任正非強調：

〃我相信每一個人都能走出焦慮症和憂鬱症的困境！〃

每個人的生命都需要價值。如果一個人在工作中經常充滿愉悅的感覺，憂慮、煩惱和痛苦就會遠離自己。任正非深諳此道。他願意用自己所有的東西去換取華為員工健康的心靈。可是，國際競爭環境的嚴酷，卻使華為不得不維持生存所必要的壓強。人性在企業壓強與社會溫潤之間扭曲，這是這個社會激烈的價值衝突在一個企業中的呈現。企業不能只有科學心，企業還要有悲憫心。這是時代給中國企業提出的問題。

◇。◇歡◇迎訪◇問◇

第11節：馬克·赫德引發的四個悖論

馬克·赫德引發的四個悖論

反觀世界商業史，那些出類拔萃的企業家，在企業真正強大之前，從來不那麼光彩照人。他們專注，更像默默無聞的地下采掘者，不求聞達，只圖向前。一如當年外行郭士納能讓IBM大象跳舞，名不見經傳的CEO馬克·赫德，卻能在短短的兩年時間內，讓正在彷徨的惠普重新走上快速增長的軌道，一舉超越IBM而躋身全球最大IT公司。更深入的研究發現，馬克·赫德引發了一場靜悄悄的管理革命。

馬克·赫德的革命，看上去很容易，沒有高深的理論，也沒有複雜的戰略架構，就是他每天不停地走近員工，走近客戶，與他們一起交流公司發展中的問題。伴隨著馬克·赫德的走動，惠普複雜的矩陣式結構瓦解了，取而代之的不是傳統的金字塔結構，而是客戶與員工在上的倒金字塔結構！惠普的爆發力，正是由這個倒金字塔結構產生的。

馬克·赫德的走動式管理，實際上就是潛入員工和客戶心智，使得企業經營策略和戰略得到客戶與員工心智的認同。

馬克·赫德的走動式管理，實際上就是潛入員工和客戶心智，使得企業經營策略和戰略得到客戶與員工心智的認同。這些看上去誰都可以做到的簡單做法，卻引發了一系列顛覆現代管理的真實悖論。我們姑且稱其為赫德悖論。

赫德悖論一：一般的認識是，遠見卓識的企業家鑄造