，覺得這些產品更值、更值得信賴（一直以來，品牌產品貢獻15％~25％的利潤，私有品牌產品佔40％~50％）。

除了產品培訓和教育的幫助，CGC還為零售商提供其他方式的支援，包括產品宣傳、代言、演示日、保障專案、800個實地銷售代表、付款條款和減價拋售。減價拋售通常是因為新產品上市而中斷現有裝置的使用或是CGC有太多的存貨需要清理。例如當新產品上市時，如果一個零售商的存貨有八個舊款的球杆，CGC就會免費給他們一個新的球杆，這樣就能降低剩餘存貨的平均成本。推出新產品時，零售商可以隨意給剩餘存貨定價。1999年，CGC進行了減價拋售，以更低的價格賣出4　000萬美元的大大貝爾莎、超大貝爾莎和大大貝爾莎鐵桿的過剩存貨。

由於這些維持機制，零售調查一直將CGC排在宣傳、產品質量、優秀顧客服務等方面的前三名。但CGC的利潤率卻排在最後。原因在於CGC的“無數量折扣”政策和30日內付款享受2％的折扣，60日內付全款，這對於此行業來說是很緊的付款期限——有些製造商提供120天的期限。一個CGC的內部人士說：“如果60天還沒有付款，信貸部會催得厲害。”公司認為顧客經營資金週轉要靠銀行，而不是CGC。CGC管理層認為，他們的責任只是提供給顧客最好的產品，創造最大的需求和銷售，而且要讓顧客在30~60天內付清賬款。

存貨

CGC的品牌效應很大，因此，零售商不得不銷售CGC的產品，這樣它們商店作為高爾夫用具商店才合理。商店往往拿CGC的裝置來建立自身的價格形象，因為購買者會透過CGC主要的產品來比較商店之間的價格水平。

零售商會購進多少存貨並不難知道。大體上來說，它們一次性會購進2~3個月的貨，最忙的中間兩個季度可能會更多。很多俱樂部專賣店只買“軟貨”，如襯衫，帽子和球，只透過郵寄銷售球杆。相反，俱樂部外商店會注重提供市場份額最大、品牌最大的製造商的產品。

卡拉威高爾夫公司：打造顧客意想不到的產品（11）

零售商不可能購進所有種類的球杆，因為庫存單位數量相當大（一個大的零售商的存貨可能有多達10　000個庫存單位）。球杆分為右手用球杆、左手用球杆、女式球杆，還因不同角度和不同杆身而不同。有限的物理空間和成本使得零售商不可能購進所有的型別，因此零售商試圖將存貨最大化，以滿足儘量多的顧客。

零售難題

過去的20年中，高爾夫零售業務越來越難做。20世紀70年代，所有的高爾夫球杆都是透過俱樂部專賣店銷售，整個美國，只有50傢俱樂部外的零售店，它們大多數是家庭所有、夫妻經營。隨著俱樂部外零售店數量的增加，形成了過多零售商“分一塊餡餅”的局面。因為相比其他行業來說，高爾夫球業並不是很大。一個高階執行官說：“這個不像製藥業，每個人都需要用藥。”

20世紀70和80年代，高爾夫球業品牌效應並沒有1999年那麼的重要。因此零售商更有機會銷售利潤率更高的私有品牌產品。在零售商看來，利潤率逐年穩步下跌，但CGC卻認為原因在於零售商產品中品牌產品（低利潤率）佔的分量更大了。

CGC另一個的零售難題是未來因特網的地位。1999年，開始有網上零售商透過因特網銷售CGC產品（不直接銷售），但這個渠道只佔取CGC小於1％的業務量。管理層不相信它會大幅度取代零售渠道，因為球手希望能觸控、感覺、揮擊球棒，而且他們也不喜歡產品被延遲送到。

1999年秋季，CGC管理層認真考慮了進一步拉近和大顧客之間的關係，但一個執行官說：“我可以告訴你，這並不意味分層次定價。”當被問及製造商是否意識到它們比從前任何時候都需要零售商時，一位零售經理回覆道：“如果它們不這樣做就將倒閉，因為是我們在支援產品的銷售。”

接下來該怎麼做

向會議室的窗外望去，伊裡·卡拉威看見一輛保時捷停在公司停車場，牌照上寫著“THX　ELY”。這是CGC成功的小小的象徵，體現了深入人心的公司文化，CGC在享受了多年正增長後，1998年業績開始下滑。為了減輕問題以及重建公司，卡拉威已經做出了幾項改變。唐·戴離職後，員工數量減少了、表現差的單位已經關閉、非核心業務也已經終止。卡拉威問道：“還可以研發出什麼樣的產品？CGC該怎樣發展與零售商之間的關係