起門來封閉發展，永遠成就不了大企業。這就是併購圈裡經濟討論的一個重要話題——併購增加價值。

併購實際上是以資本為黏合劑，在相關產業做產業整合，把木桶做大的這樣一個過程。把木桶做大，既包括把更多的要素用資本紐帶聚合在一起，也包括在整合過程中補上短板。一個木桶的容量大小，既取決於它的周長是不是足夠大，也要求它沒有明顯的短板。現在我們中國的很多企業，實際上不是資源不夠多，不是桶的周長不夠大，而是有明顯的短板。這些短板有來自於技術上的，有來自於資金上的，有來自於人力資源上的，等等。框架以資本為黏合劑，把木桶的周長做大了，同時也把這個行業可能出現的若干個短板給補上了。因此，這是一個很完美的增大木桶的過程。

框架的故事，一般意義上講不具有複製性，它所具有的幾個關鍵點，我認為幾乎不可複製。首先，譚智這個人不可複製。他是一個具有敏銳的眼光，極強的學習能力，一流的遊說與說服能力，極強的整合能力的人，很難有第二個人來簡單地複製框架整合的過程。框架的故事雖然不可複製，但是對中國企業而言，它具有很好的借鑑意義，那就是中國應該出一批細分行業的領袖。框架所處的電梯廣告就是一個很小的細分行業，在這個行業中，它透過併購整合成為了行業領袖，這實際上是中國企業發展的一個非常重要的機會。

現在全球產業製造向中國聚焦，在這樣一個趨勢下，在資本市場的支援下中國出現一批細分行業的領袖，是很有現實條件的。譬如在中國服裝產業中，浙江的很多家庭加工坊已經把產業切分很細化了，一個家庭作坊，只做一個動作，經過反覆重複後，勞動力的熟練程度大大提高。從中可以看到中國的行業細分已經出乎一般人想象的程度了。而下一步就是要從這些細分的行業中產生一些領袖，來領導整個行業的發展。譚智他實際就做了這樣一件事，成為細分行業的領袖。中國企業家們應該循著這個路徑，透過資本市場的支援，在細分行業中尋找成為行業領袖的機會。

這個併購案例還給中國資本市場一個非常大的啟示或者要求。框架的併購整合過程中，所花併購現金並不多，大部分採取了換股的方式。這種動作，如果沒有資本市場的潤滑，沒有換股的安排，沒有股權共贏等這樣一些制度設計，可能不會走得這麼好。因此，發達的資本市場是企業的助推器。目前中國資本市場還遠遠滿足不了企業發展的要求，我們金融產品太單一，資本市場投資手段太單一，滿足不了企業這種豐富生動的需求。

框架這個案例的成功更佐證了我一直以來的一個觀點：誰能夠代表中國企業參加國際經濟的“奧運會”？不是現在已經進入500強的中石油、中石化等這些國字號企業，而往往是那些最有生氣、最有活力、在資本市場支援下的中國民營企業。雖然今天還沒有中國民營企業成為世界500強，但應該有這個雄心壯志，抓住中國目前領跑世界經濟的這樣一個潮流，在全球的流動性過剩、全球的資源向中國聚集這樣一個大好機會下，利用好國內外資本市場成長出一批真正的國際性大公司。框架這個案例就給了我們這樣的信心。我們中國企業家不乏聰明，不乏創意，中國的機會也足夠多，再借助資本市場的助力，產生一批國際企業的代表是很有希望的。

中國現在已經到了一個併購的關鍵時間點，或者叫階段了。併購一般是在標的企業出現了可能的困難及利用其他資源來克服這困難以提高效率的可能性，在這種情況下才會出現併購。併購就是，要麼合併同類項把行業做大，要麼是長短板之間的互補讓大家1＋1》2。我們能夠預計到未來若干年內中國併購的一輪高潮即將到來。這有一個很深刻的背景，就是許多行業的簡單利潤增長很難了——進入了微利時代，或者叫平均利潤時代。在這樣一個時代下，單純依靠誰的眼光準就能掙大錢的機會已經越來越少了，企業發展更需要用一些所謂財技，即財富技巧和經營技巧，其中最重要的技巧就是併購。中國的企業大多數離企業規模的邊際效應還很遠，中國企業的併購無論是橫向地合併同類項，還是產業鏈上下游的併購，也包括這種利用資本市場各種技巧的混合併購，空間都非常大。

從中國目前企業所有制的角度看，國有業態與民營業態、國有資本與家族資本的這種相互融合也對併購產生了非常大的需求空間。因為這些不同的資本帶有各自天生的優勢與天生的劣勢：國有資本，雖然它的活力、激勵機制差一點，但是它對資源的掌握與壟斷、它的信用是民營資本不可比擬的；而民營資本追求盈