峁���漵嗟�70％都沒有實現併購前所設定的目標。併購失敗的原因主要有以下幾點。

（1）　併購的戰略目標不清晰，為了併購而併購，而不是出於戰略需要而併購。換言之，很多的併購單純是為了做大，為了擴大企業規模，而不是為了做強，沒有準確的戰略定位。

（2）　併購失敗的企業往往輕視了雙方的文化衝突。併購不僅僅是企業資產的併購，不僅僅是市場的重新調整，更是併購中雙方員工的整合，文化的統一在整合中的作用比一般人所認識到的更重要。

（3）　併購的失敗原因還有一點就是缺乏對併購整合的系統性管理。從併購戰略的制定到併購物件的選取、盡職調查、整合，整個過程自始至終都應有一整套方案與措施。

框架的整合之所以能夠成功，得益於他們在整合過程中很好地把握了上述幾點。

（1）　他們有一個很清晰的戰略願景，那就是透過整合同行業為數眾多的小公司而打造一個有實力的大公司，消除惡性競爭，化“紅海”為“藍海”。

（2）　整合伊始，框架董事長譚智就明確提出了新公司的文化8字經，和諧、高效、協作、務實，在這8字方針的基礎上狠抓公司文化建設，打造了一支敢打敢拼、充滿激情的隊伍。在整合管理中，譚智等框架人所表現出來的領導力、執行力、談判與溝通能力等，都堪稱經典。

在併購整合方面，德勤也有自己的一些經驗可以分享。在2005年6月，德勤和國內一家會計師事務所進行合併，之所以要進行這次併購是出於德勤戰略發展的需要。德勤作為一家全球知名的諮詢顧問公司，具備豐富的為外資及民營企業服務的經驗，但是，在為中國國有企業服務時卻缺少相應的經驗。為了公司發展的需要，我們選取了一家在業務型別上與我們有互補的公司進行合併。雖然與德勤全球比，這家公司無論是知名度還是企業規模都比德勤小，但是我們從來不談收購，而是講二者合併。為保證整合的順利進行，儘管我們自己就是管理顧問公司，當這兩家公司合併整合時，我們仍然請了一家公司來幫助德勤進行文化整合。從現在的結果看，這次合併很成功，企業規模擴大了三倍多，業務量也有相應的增長，實現了合併預期目標。

根據我們的經驗，在合併談判中，價格談判並不是最難的，雙方在對合並公司的價值估算上並沒有太大的分歧。相反，要說服談判物件最重要的還是要給他們提供事業平臺。尤其在諮詢顧問業，企業最重要的資產就是人，雙方合併就是人員的合併，只有提供有吸引力的事業平臺才能保留這些人，只有把人員保留下來，合併才是成功的。德勤作為一家全球型的公司，藉助德勤的平臺，新加盟成員擁有更廣闊的全球事業視野，這是我們當初實施合併的前提條件。所以，併購並不是簡單的金錢交易，而是事業擴充套件的機會。無論是框架的整合還是德勤的合併案例，能夠進行價值創造是併購行為最大的價值所在。

框架的成功告訴讀者：商業模式的創新是企業成功的前提，併購整合成功的關鍵是文化。

以資本為黏合劑，把木桶做大（1）

併購，要麼是合併同類項，把行業做大，要麼是長短板之間的互補，讓大家1＋1》2。在未來若干年內，中國併購的一輪高潮即將到來，因為當企業進入微利時代，單純依靠誰的眼光準就能掙大錢的機會已經越來越少了，企業發展更需要用一些所謂財技，即財富技巧和經營技巧，其中最重要的技巧就是併購。

北京產權交易所總裁 熊焰

熊焰，經濟學碩士、教授，畢業於哈爾濱工業大學，獲通訊專業學士學位及經濟學碩士學位。2000—2002年，策劃和籌建中關村百校資訊園有限公司，並任公司總裁。2003年，任中關村技術產權交易所總裁。2004年2月出任由中關村技術產權交易所與北京產權交易中心合併而成的北京產權交易所（北交所）總裁。

框架整合的案例是擁有強烈技術背景和企業管理能力的企業家藉助資本市場的力量，利用金融工具進行行業整合的一個經典案例，它能夠代表中國目前併購市場中細分行業的併購經典。作為中國併購協會主席，我認為它有資格成為中國年度併購案例的一個代表事件。

框架的故事對於中國企業而言，啟發大家充分認識到“併購”能夠增加價值。一個企業要做大，純粹依靠自我迴圈發展是很難的。全球500強幾乎沒有不靠併購而成為500強的，他們都是透過一次又一次的併購而發展起來的，關