thTreks時，我把合作精神的重要性牢記在胸。我想把僱主和僱員之間的關係塑造成登山時的隊友合作關係。在商海中左右搏擊時，企業的領導通常衝鋒陷陣，並且搖旗吶喊，指揮手下的團隊。登山也是同樣的道理。領攀者冒更大的風險，為隊友放下繩子，保護跟攀者不墜下山去。我在EarthTreks中也發揮了同樣的作用。我在貸款檔案、租賃契據和合同文字上簽字。如果出現現金短缺，我就沒有收入。如果不能按時歸還貸款，我的房子就歸銀行所有。同樣，如果有回報，我就獲得最大的一部分。

這就是管理的基本常識。然而登山隊友式的夥伴關係以極其細微而又非常重要的方式帶來了變化。如果我先領攀帶著大家登上第一塊巖脊，然後你再領攀帶著大家登上下一塊巖脊。這種平衡所帶來的人與人之間的關係不是建立在森嚴的等級之上，而是建立在相互的依賴之上。高危險的登山活動也使得這種關係更為密切。在登山過程中結成夥伴關係時，我們就會看到對方在與自我懷疑角力，與重力的牽引以及在極端環境中冒險所必然帶來的不適和殘酷奮爭。當一個弱點暴露出來後，我們也看到了個人戰勝弱點的那一份美麗。我們見證了超越極限、超越預期的時刻。我們共同分享了只有在大自然中才能感受到的震撼和恢宏。在整個行程中，我們對彼此的成長髮揮了重要的作用。

在經營EarthTreks時，我也嘗試著這樣做。當其他許多企業的所有者強調領導力時，我卻強調合作。為了樹立這種合作意識，我們非常認真地對待新人的僱用，因為只有我們一起努力，才能創造企業的文化積澱。我們花數小時的時間確定價值觀。在員工培訓會和季度末的彙報會上，我們十分關注每一位員工還能為客戶做些什麼、如何才能使客戶的體驗盡善盡美這樣的問題。

諸如此類的交流和早期所犯的一些招聘錯誤使我們完善了招聘和培訓流程。現在，由一個招聘小組來面試每一位候選人。至少經過三輪面試後，才能僱用一名全職員工。我們想要確保加入團隊的每一位員工都與我們有著相同的價值觀，同時也願意為企業的發展貢獻力量。

從某種程度上來講，“攀巖經濟學”決定了我們必須找到合適的人選。與以前相比，幾乎每一個加入EarthTreks的經理的收入都有大幅度下降。而他們之所以還決定加入到我們中間，是因為他們希望把自己的事業建立在對登山的熱愛之上，是因為他們滿懷信心，認為可以幫助我們不斷成長，重新獲得曾經享有的薪資水平。

不論是從開誠佈公的管理模式，還是到分享利潤的方案，我們對於合作的重視滲透到企業運作和決策的方方面面。全部利潤的20％在所有全職和兼職員工中進行分配。發獎金僅僅是我們慶祝成功的眾多方法之一。就像登山中的合作關係一樣，企業中的合作關係也很難維持。高強度可以使人精疲力竭。我們不得不解僱那些不成功和沒有熱情的員工。在漫長、艱苦的攀登過程中，一個糟糕的登山夥伴可以比一次閃電或一次雪崩更快地讓你喪命。但是不論在高峰還是在商界，那些倖存下來的人取得了成功。

勇氣

丹、奧斯丁和我不得不沿著一條我們所不知道的路線從聖福靈峰頂下山。我們所經過的地帶也許比南面或東面更容易發生雪崩。我們揹著包，穿越位於21000英尺高度的寬廣雪原。當山體突然變得陡峭時，我們就沿著300英尺高的厚厚冰壁繞繩下降。在這之下，山坡上出現一個1000英尺的陡峭懸崖。我們開始進行第六次繞繩下降。當我繞繩下降時，丹和奧斯丁正在下面等著我。我們把一圈細細的尼龍繩網繞在一塊巨大、結冰的岩石上，並把繞繩下降用的繩子系在尼龍繩網上。

正當我繞繩下降時，繩子從岩石上脫落下來，我開始下墜。

在空中下墜的8秒多鍾內，我只關注一件事：生存。我不但不恐懼，反而非常地鎮靜。我完全控制著自己的思路：尋找解決方案。首先，大腦向我確認：我在下墜。然後頭腦中自動浮現出雪山的影象。我已經向下跌了幾百英尺，正向55度的斜坡衝去。在積雪覆蓋的斜坡下幾千英尺處，表面破碎的冰崖好像一幅張開的扇面，佈滿了裂縫。當我的身體還位於雪坡之上時，我就思考著如何停止下墜。我需要把帶著連指手套的手插入雪中，同時儘量把腿叉開，以防止翻滾跌倒。

但我向下墜時，丹開始大聲叫喊，奧斯丁撲過去抓住脫落繩子的末端。奧斯丁沒有告訴我們，在此次攀登之前他就有一種不祥的預感，覺得我們之中的一個人會喪命。現在看來這種擔