不那麼樂觀。1929年，美國共有247家汽車製造企業，其中包括幾十家上市公司，可是在經過美國大蕭條和二戰的洗禮之後僅剩三家。20世紀80年代早期，美國共有八十多家資料儲存企業和60家計算機系統企業。然而到今天，獨立的資料儲存企業只剩下BellMicro、Iomega、Komag和OverlandData，計算機系統企業只剩下蘋果、戴爾、SiliconGraphics和太陽微。

矽谷中存在著一種對立統一的企業文化：一方面容忍失敗，另一方面慶祝所取得的成功。例如，著名的風險資本家約翰·杜爾投資過大量的成功企業，如太陽微系統、賽普拉斯半導體公司、Symantec公司、西特里克斯系統公司、英圖伊特公司、網景和亞馬遜。可是他也投資過一些早已不復存在的企業，如Cimlinc、WaveFrame、Go、Dynabook和MNIInteractive。在矽谷中，約翰·杜爾擁有最好的投資紀錄，一直都有上佳表現，偶爾的失敗被他當作是這一過程中所出現的副產品。

由失敗所帶來的好處會影響到風險與機遇之間的平衡。例如，Go就是一家值得讚賞的、超前於時代的企業。1987年成立後，它就致力於生產行動式的計算筆。雖然公司沒存在多久，可這種想法卻保留了下來。這種行動式計算筆的計算原理促成了日後膝上型電腦和個人數字助理等產品的成功。Go的管理團隊也因此獲得了豐富的經驗。後來他們在諸如英圖伊特、美國線上、網景或其他地方任職時，也從這些經驗中獲益良多。

IDEO是一家領先的設計公司。公司在設計過程中採用了試錯法，並從中受益。創始人戴維·凱利曾經為公司的設計過程提出一個原則：不畏困難，作好準備，取得成功。凱利認識到早期的設計原型也許並不完整，但是其中有價值的因素仍然可以被最終產品採用，因此，他鼓勵公司的設計人員要早點犯錯，因為這樣通常可以早點成功。

當出現重大機遇而且成功與失敗僅有一步之遙時，欣然接受風險、駕馭不確定性就顯得尤為重要。在高風險的環境中，像矽谷中的一些企業或者像IDEO這樣的企業更有可能勝出。因為這些企業的文化鼓勵冒險，容忍“善意”的失敗，希望員工表現優異並且給予豐厚的獎勵。

道格·赫魯是我們此次麥金利探險之旅中最強壯的登山者。雖然他對於10年前登頂失敗的經歷沒有過多談及，但是很明顯那次磨難使他從身體上和心理上為此次衝頂努力作好了準備。在帳篷中共同度過的漫長日夜裡，他斷斷續續地給我們講述了他被困高海拔營地長達1周的經歷。山風不間斷地撕扯著帳篷，那轟隆隆的聲音就好像747飛機在頭頂盤旋；位於海拔17000英尺時，連續3天不進食使他感到異常的倦怠；沿著裸露的西坡下山時，大風吹在他身上就好像吹打著一片在風中搖晃的樹葉，讓他精神高度緊張。每當這些想法再次浮現時，他就放起震耳的搖滾樂把這些想法趕走。在整個攀登過程中，當我們等待暴風雪過去時，我和他一起做俯臥撐，以確保臂力。當我筋疲力盡停止鍛鍊時，他還要每隻胳膊再做5個單臂俯臥撐才算結束鍛鍊。鋼鐵一般的意志和大力士般的體形為他贏得了一個綽號——“阿爾卑斯山的蘭博”。失敗使他變得更加強壯。我們從一開始就明白，除了惡劣的天氣以外，這一次什麼都不能阻止他登頂。

不論是創業還是攀登山峰，都需要有超越現有極限的能力，當別人認為障礙不可逾越時發現可能性的能力，即使希望渺茫但每天還兢兢業業、儘可能取得成功的能力。在風險與機遇平衡的過程中，矽谷的創業者和登山者一樣，利用傳統的風險和收益等式加速創新。矽谷所營造的企業環境減少了企業失敗所帶來的恥辱感；即使企業失敗了，只要企業家和管理者能夠向投資者證明他們是無罪的，他們今後還會有機會。透過激烈爭奪首攀的競爭，登山者已經征服了世界上的最高峰，並且開闢了難度不斷增加的登山路線。利用不斷發展變化的評級體系以及失敗的經歷，他們不斷突破攀登的極限。透過改變參照系，矽谷和登山者改變了規避損失的傳統傾向——即在不確定的環境中，當可能的損失將超過收益時採取安全第一的傾向——而採取謹慎冒險的態度。

創業精神使我們團隊中的大多數人既可以全職工作，又可以追求對登山的熱愛。弗雷德·莫蘭是凱馬特的財務總監。他與凱馬特簽訂的合同允許他每年有四個星期可以用於登山探險。蘇西·克萊姆勒主要從事高山藥品銷售業務，這一職業也使她能向瑞士