其他兩名登山隊員仍然在山上，但是我與他們失去了電波聯絡，而且克里斯坦也看不到他們，估計他們也在下山的途中。儘管克里斯坦自己也幾乎體力透支，但他仍然想幫助米奎爾，他需要我指導他應該做什麼，以及什麼時候做。但我清楚，米奎爾最終必須依靠自己的意志走下山。不過，如果我能讓克里斯坦或者其他登山隊員幫助米奎爾，那麼他恢復意志自救的機率將極大增加。登山隊在面對整個登頂過程最嚴峻的挑戰時，我也面臨著職業生涯中最嚴酷的考驗：我領導的團隊是否能經受住這一意外的挑戰？

在Vertical的十年

16年前，也就是20世紀80年代，當我還在智利天主教大學攻讀工程學位時，就開始從事登山運動了。畢業後，我決定同時從事兩項事業：工業工程管理和極限登山運動。當我成為一名研究生時，我在這兩條事業的軌道上都取得了不錯的成績：我獲得了劍橋大學管理學博士學位，還參加了北威爾士戶外運動國家學院的登山運動課程。

返回智利後，我三次參加過攀登珠穆朗瑪峰的探險隊，並在其中的兩次裡擔任領隊。1992年，第三次由險峻的珠穆朗瑪峰東坡登頂成功後，我決定開始一項截然不同的探險：建立一個非贏利的教育基金會。十多年來，我從多次攀登安第斯山脈和喜馬拉雅山的經驗中總結出這樣一條經驗：僅僅依靠身體素質和攀登技巧並不能獲得成功。如果沒有一定的社交技能，世界上所有的技術奇才都無法建立高績效團隊。我開始慢慢相信，在登山中的成功秘訣也是組織獲得成功的秘訣。我所熟悉的小學，幾乎無一例外地將教育的重點放在一些認知課程上，比如自然和社會科學，語言和數學，但是如果不具備一定的社交技能，比如領導能力、團隊合作、人際交流和創業精神，孩子們在長大成人後，尤其是處於下層社會的孩子，可能面對許多挫折。這些就是我建立基金會要努力的方向。這不僅僅是為社會做了一件好事，而且也是一個機會——探索前人未涉足的領域。

我知道建立這樣一個基金會的難度猶如攀登一座高海拔的山峰，於是我決定尋找一個合作伙伴。馬斯洛·戈雷弗洛是組織攀登珠穆朗瑪峰的關鍵人物，也是我信任的朋友，他積極地參與到這個計劃中來。我們倆共同將原來的計劃擴大成為面向大學和商業管理界。結果，我們啟動的不是一個組織，而是兩個——一個是原來設計的非贏利組織馬丁內斯基金會，另一個是贏利組織VerticalS。A。公司。後者的定位是為智利和南美其他國家的大型跨國公司和國內企業提供高質量的戶外教育和培訓服務。

Vertical提供建立在探險基礎上的體驗型學習課程，以及各種專題研究討論會，內容包括溝通技巧、高績效團隊建設和創業精神培養。課程的時間從三天到兩週不等，形式包括講座、戶外練習和討論。其理念是督促學員學習、共享並傳播他們的知識。從1993年到現在，Vertical已經成長為一個擁有14名全職員工和50名兼職教練的公司，併為超過270家公司和機構提供過培訓專案，這些公司和機構幾乎遍佈南美各個國家。我們的客戶包括殼牌、聯合利華、可口可樂、美孚、雀巢、寶潔、輝瑞製藥等知名企業。Vertical和政府機構合作整合了一些專案，這些機構包括智利的教育部、衛生部和勞動部。

透過這些培訓課程和專案以及成立的非贏利組織，我獲得了許多難得的機會，在廣闊的組織背景下研究領導力和團隊建設。這些組織多種多樣，從大型跨國公司到小型的國內企業，從政府機關到運動隊、公立醫院和非政府組織。我親眼見過許多公司的領導人、政府要人和貧困兒童，都在努力學習我認為建立高績效團隊所必需的要素和技巧：

●清晰的目標和共同的願景；

●個人責任感；

●積極的態度；

●有力的領導力和協調一致的決策；

●信任。

在1986、1989和1992年，我曾有幸三次在喜馬拉雅山考驗這些技巧。1996年，考驗的地點換到了K2峰：我覺得我在商業管理和登山運動方面每一點一滴的經驗都同時受到挑戰。為了這次探險，這支登山隊已經接受了兩年的訓練。我堅持要建立一支高績效的團隊——一支無論在技術水平，還是在社交技能方面都表現卓越的隊伍，最重要的是，一支分享核心價值觀的隊伍。

在登山運動的術語中，“關鍵節點”指的是登山過程中最困難的時刻。在登山路途中成功闖過關鍵節點不僅需要出色的體力、