旗下迪斯尼樂園中所有娛樂要素組織在一起，編織了一齣戲劇隱喻。迪斯尼的員工是“劇組成員”，他們在“舞臺”上直接和遊客們一起演出。人事部門是“演員培養中心”。這些隱喻使大家認識到迪斯尼不同部門之間是如何相互聯絡，共同完成“演出”任務的。同時，它鼓勵員工把顧客當作自己的“客人”，因而使迪斯尼的核心價值得以推廣。

在索尼，公司的管理人員意識到他們的核心競爭力不是最初的產品電晶體行動式錄音機，而是將產品小型化的技術。他們後來還開發和製造了許多具有創意的產品，而這些產品的共同之處就是利用索尼最基本的小型化技術使各個部件越來越小。索尼運用的就是岡底斯效應的模式：只要中心地位確定，新產品和新服務就會像山脈上奔騰而下的河流一樣，源源不斷。正是由於索尼確定並充分利用了自己的核心競爭力，它的產品不斷向相鄰產業拓展。這種核心競爭力並沒有使索尼在單一產品領域內常盛不衰，卻使索尼度過重重難關，在市場的競爭中生存下來，並長期發展下去。

1991年，我長途跋涉，來到西藏高原，和信徒們一起圍繞開岡底斯山步行一週。當我們和西藏和印度信徒們走在這段朝聖的旅途中時，岡底斯山逐漸向我們展示了它各個不同的側面——每一面都個性鮮明。我們從南面開始，岡底斯山的山頂白雪皚皚，透出安詳的氣息。在北面，盤山公路蜿蜒而上，直至6000英尺的高度，撕開岡底斯山上的岩石，在白雪覆蓋的山脈上刻下道道裂痕，岡底斯山呈現出猙獰的一面。這條朝聖之路上的最高點叫做卓瑪拉，是“女救世主之路”的意思。在那裡，岡底斯山脈的山峰和山脊盡收眼底，讓人心胸頓時豁然開朗。三天的朝聖之路結束後，我對這座山和它周圍的環境有了更深刻更豐富的瞭解，這種感覺是僅僅爬上山頂所無法體會到的。

組織也是如此。我們從各個側面越多瞭解一個組織的核心競爭力和價值，發掘其中潛質的機率就越大。一些企業將這一過程系統化，鼓勵那些具備不同技巧、職責和知識的員工定期召開頭腦風暴會議，蒐集開發新產品和新服務的創意。

建立合作精神、企業識別和穩定性

富士山：建立合作精神、企業識別和穩定性

沒有哪一座山像富士山那樣，和一個國家的形象、一個民族的精神如此緊密地聯絡在一起。這座形態優美的山峰在日本文化中是簡潔美麗的象徵，代表著整個民族的驕傲。在世界知名的大企業中，也只有保誠集團與一座山峰的聯絡如此緊密——長久以來，它的標識是直布羅陀山。其他的公司應當從富士山學到東西。

一個具有召喚力的公司標誌、名字或是口號可以將公司成員團結在一起，獲得一種歸屬感，並清晰地勾勒出公司的使命和價值觀念。同時，它還能使公眾對公司的形象留下深刻的印象。代表公司識別的符號以及它所產生的聯想，在企業定位和銷售產品、服務時能起到重要作用。

沃頓商學院組織的高山拓展活動為學員提供了體驗符號在建立團隊合作精神和公司識別等方面的作用最直接的機會。在活動過程中，學員被分成若干個小組，輪流擔任領導。每個小組的第一個領導和他的同伴們策劃一個小組主題，第二個領導負責和大家設計一個表達這一主題的名字，第三個領導負責策劃一句口號，第四個領導負責設計一個標識。其中一個小組想走得慢一些，所以將自己命名為“殯葬隊”，他們的口號是“活著到達目的地！”

當一天的行程結束後，隊員們集合在一起討論一天的感受，他們不可避免地將這次旅途和現實生活作比較。在思索富士山和它的意義時，一位隊員注意到，惠普耗資100萬美元為新建立的公司設計了一個具有號召力的名字：安捷倫，這個名字暗示了惠普在開發新產品方面總是快捷靈巧。學員還提到的另一個公司是保誠集團，它長期使用同一個標識，不僅建立了品牌知名度，而且傳遞了它一向強調的可靠感，每個人都知道你可以信任那座“大山”。

實際上，每當我們看到直布羅陀山就會想到富士山。日本在海外最知名的版畫大概就是北齋的《神奈川衝浪》。在這幅畫中，海浪洶湧，一隻小船上的人們驚恐萬分，富士山在澎湃的海浪中就巋然不動。一個組織要在市場的風浪中生存下來，其領導者必須尋找這樣一個維持穩定的支點。因此，一個企業的標識和理念應該反映其價值觀念和競爭力，能將員工團結在一起，為組織的變革和創新提供堅實的基礎。卓越的領導者應該知道，他們不能只關注眼前利益和短期目標，而必須利用現有資源建立一