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第20部分

組織所需的領導藝術和團隊精神的不同側面。

珠穆朗瑪峰:設立和實現激勵目標

公司經常邀請珠穆朗瑪峰登山者來給員工作激勵報告並不奇怪。作為世界之巔,珠穆朗瑪峰需要我們建立一支能充分發揮其能力、充分利用其資源的團隊,需要我們培養設立目標、實現目標的領導藝術。珠穆朗瑪峰激勵人們不斷超越自我,而公司則希望員工能實現組織的最高目標——成為行業領頭羊,提供最好的產品或服務。

珠穆朗瑪峰有兩種攀登方法,它們反映了公司最常見的兩種管理模式。第一種是“圍困式”登山,即將大量物資慢慢運往山頂,補給就好像是個金字塔,越到上面的營地越少,確保少數幾個登山者能最終登頂。這種方式強調後勤、團隊協作和命令控制式的領導。羅斯·佩羅就是用這樣的方式管理電子資料系統和佩羅系統公司。軍隊用語在公司裡隨處可見,還有大量退休軍人。在公司的結構中,CEO被看作是指揮軍隊的將軍。

另一種是阿爾卑斯式登山,即一小隊登山隊員揹負最輕的裝備,建立最少的營地,一鼓作氣快速登頂。這種方式強調速度、靈活性和個人主動性,要求每個人都承擔領導責任。在商界,與之相對應的是小規模創新型公司,或是大型組織中的一個研發專案。最典型的例子就是斯蒂夫·喬伯在蘋果公司內部獨立實踐新產品,開發出新一代的Macintosh電腦。

採取圍困式登山的運動員們能夠避免直接遭遇風暴,因此登頂的把握較大,也比較安全。出於這一原因,英國皇家地理學會在最後一分鐘選擇了陸軍上校約翰·亨特,帶領英國的探險隊於1953年首次登上了珠穆朗瑪峰。但是,採取這種降低風險的登山方式,必須付出代價。圍困式登山隊員缺乏速度和機動性,不能夠抓住稍縱即逝的機會,無法利用短期的好天氣和其他有利條件——這些在天氣變化莫測的高海拔地區都是重要的機會之窗。所以,圍困式登山適合那些相對成熟的公司,它們擁有成熟的產品線,需要良好的物流條件保證企業的運作。

採取阿爾卑斯式的登山隊員可以在任何時候出發。但這種更為輕巧和機動的方式也有缺點。當天氣變壞時,登山隊員在登頂過程中如果不幸遭遇到惡劣的風暴天氣,他們將沒有儲備資源支撐自己等待風暴結束——甚至無法安全下山。因此,阿爾卑斯式登山適合創業階段的企業,尤其是需要快速靈活開發新產品的企業,但是這種方式無法持久。

第一次攀登珠穆朗瑪峰,我爬上了與它毗鄰的一座山脊,仰望世界第一峰。在海拔18000英尺的高度,藉著傍晚最後一縷金色的陽光,我看見珠穆朗瑪峰的西坡和東南坡在雪霧籠罩的山頂交匯,形成壯麗威嚴的景色。美國登山者首次攀登珠穆朗瑪峰的時間是1963年,當時他們採用圍困式和阿爾卑斯式相結合的突襲戰略同時登上了兩座山峰。登山隊將主要精力放在圍困式登山上,這樣可以確保美國人最終能登上早已有人攀登過的東南坡。與此同時,一小部分隊員帶上最少的裝備,採用阿爾卑斯式方法登上了還未有人攀登過的西坡。因為他們的領隊諾曼·君富斯非常善於將兩支隊伍不同的目標和需求統一起來,因此他們不僅成為首次成功攀登珠穆朗瑪峰的美國人,而且也為登山者創造了一項非常有價值的成績——開闢了一條全新的路線。

參加沃頓商學院珠穆朗瑪峰之旅的一位成員,請求我將這種混合式的戰略模式運用到他所在的部門。這個部門新近成立,他被委以重任,帶領該部門為客戶公司開發新程式,但是部門中的員工卻遭遇到其他大部門的抵制情緒,這些部門害怕新程式會帶走他們的資源和客戶,替代他們現有的軟體設計模式。我們用美國人攀登珠穆朗瑪峰的例子鼓勵他的團隊,首先將自己看作是用阿爾卑斯方式攀登西坡,為了企業更大的利益而爭取新客戶的登山小分隊。然後,他們可以向採取圍困式登山的其他部門展示,他們能幫助對方擴大而不是威脅市場份額。這和登山一樣,一方的成功不一定意味著另一方的失敗。兩個團隊可以採用不同的方式實現登頂的目標,為整個公司的利益和盈利作出各自的貢獻。

呼喚、服務和轉型

西奈山:呼喚、服務和轉型

在西方歷史上誰是最知名、最有影響力的登山者?有人可能會認為是埃德蒙·希拉里爵士,他是第一個征服珠穆朗瑪峰的人,但我認為答案應該是《聖經》中的先知摩西。在傳統的猶太教歷史中,西奈山上的啟示錄是最重要的大事件之一,並且,摩西從山頂上帶下來的“十誡”是西方文明中法律和道德