遇到材料價格上揚，成品受進口產品打擊的艱難時刻，也沒有職工棄公司而走，而是積極主動地參與到公司的恢復與復興當中，不計報酬地為公司加班加點地工作。

每個員工都期望得到尊重，希望獲得平等的與人交流的機會，誰給他這個機會，誰就能得到他豐厚的報答。左洪君給了員工這個機會，所以得到了員工們的一致擁護。

在管理中〃士氣不可無，傲氣不可有〃，所以管理者在對待員工時不可流露出盛氣凌人的姿態，尤其當自己有所成就時，更要謙虛謹慎。

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第52節：魏瑪電器變罰為獎

魏瑪電器變罰為獎

德國魏瑪電器公司是一家有著上千員工的大企業。像其他企業一樣，魏瑪電器公司的一整套規章制度，詳細地規定了從總裁到員工應盡的職責和應享受的權利。但與其他公司不同的是，魏瑪電器公司的規章少有懲罰條例，多的是獎勵條款。

有的公司設定殘品率為5％，超過比率的，相關人員將受到不同程度的處罰。而魏瑪公司卻這樣規定：出殘率為5％，降低一個百分點，獎勵若干獎金，連續一個月不出殘者，加倍獎勵；連續三個月不出殘品者，全廠通報獎勵；連續半年不出殘品者，組織旅遊……

同樣是一個規定出殘率的問題，處理的方式不同，取得的效果自然不同。當別的公司屢罰不止，殘品率仍是居高不下時，魏瑪公司的殘品率卻不用管理者操心，始終在百分之二、三之間徘徊，甚至會出現全企業某月殘品率為零的現象。

思考問題的角度不同，管理的觀念與模式也不同。魏瑪電器公司的做法使自己始終處於不敗的地位。

公司老闆赫頓先生說：罰，在起到警示作用的同時，也破壞了員工與企業的關係。而獎，使員工將企業視作一個大家庭，所有人親如一家。這種規定巧妙地調動了員工生產的積極性，使他們能以輕鬆、愉快的心情去工作。魏瑪電器公司不是不罰，而是將罰轉換成不獎，當公司重獎那些有貢獻的員工時，沒受到獎勵的員工便會產生受到處罰的感覺，為了拿到獎勵，他會在接下去的日子裡奮起直追。

由此可以看出，赫頓先生是個真正精明的老闆，他以有限的獎勵，換取了無限的利潤。

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第53節：亞倫危機中發工資

亞倫危機中發工資

1933年，經濟危機籠罩著整個美洲大陸，大小企業紛紛破產，許多曾經威風一時的老闆都加入到靠領取救濟金度日的行列中。那些尚在執行著的企業也是如臨深淵，小心翼翼地對待每一件事，惟恐出現一點小的紕漏，而導致整個企業的崩潰。

在這種危機四伏的時刻，哈理遜紡織公司發生了一起大火災，整個廠區淪為一片廢墟。這對哈理遜公司來說無疑是雪上加霜，3000名員工悲觀地回到家裡，等待著老闆宣佈公司破產和失業風暴的來臨。

他們在不安的漫長的等待中，他們終於等來了老闆發來的一封信，信裡只是告訴工人們在每月發薪水的那天，照常去公司領取這個月的薪金。

在整個世界一片蕭條、人人都在自保，不管他人死活的時候，能有這樣的訊息傳來，員工們大感意外，他們紛紛寫信或打電話向老闆表示真誠的感謝。老闆亞倫傅斯告訴他們：公司雖然損失慘重，但員工們更苦，沒有工資他們無法生活，所以，只要他能弄到一分錢，也要發給員工。

3000名員工一個月的薪水是一筆數額非常巨大的資金，更何況紡織公司已經化成一片廢墟，別說是處在經濟蕭條期，就是在經濟上升期也很難恢復元氣。既然恢復無望，還要掏自己的腰包給已經沒有用的工人發工資，老闆不僅是糊塗透頂，簡直是瘋了！

亞倫傅斯不僅糊塗這一次，還繼續糊塗下去。

一個月後，正當員工們為下個月的生計犯愁時，他們又收到老闆的第二封信，信上說再支付員工一個月的薪水。

3000名員工接到信後情不自禁，淚水早已奪眶而出。在失業席捲全國，人人生計無著，上班都拿不到工資的時候，能得到如此的照顧，誰能不感念老闆的仁慈與寬待呢？

老闆的糊塗終於有回報了，第二天，員工們陸陸續續走進公司，自發地清理廢墟，擦洗機器，還有一些人主動去南方聯絡中斷的貨源，尋找好的合作伙伴。

僅僅用了三個月，哈理遜公司重新運轉了起來，在當時的環境下這簡直就是一個奇蹟。奇蹟的取得是