英，直接納入神光鍾英公司字號中。從50％、40％、10％的股份結構看，孫成鋼要價不高。如果他自定為60％或80％，應該不成問題。之所以這樣劃分，只因為是自家兄弟，不單純是生意合作的考慮。孫成鋼在起步階段，沒有太多私心。如果他私心大一點，或許不會引起後來的諸多事端。

家族企業，大股東要持有穩定的大多數股份，這是合作博弈最為起碼的東西，孫成鋼在這裡種下了苦果。一個正規的合作，應該確定一系列的底線，重點是各自以什麼出資，承擔什麼責任，投資的利潤分配及風險規避等。作為發起者、創始人和出資人，孫成鋼本來應該有風險意識，兄弟親情模糊了他的風險意識。

當孫成旗與持有另外10％股份的董琳結婚，形成了50％對50％這樣的超不穩定結構時，孫成鋼應該及時修訂合約。

兄弟倆的性格不同，在公司的發展中不可避免地出現了衝突。當在運作管理上贏得公司內越來越多尊重的時候，弟弟感覺到話語權擴大了，不再繼續忍讓了。　兄弟倆在公司運營問題上彼此力量的變換，使得原來合約的不穩定性呈現了出來。

兄弟倆最初合約的制定有失公平，因此也就沒有一個可延續的基礎。在制定合約時，沒有對無形資產給予界定。這樣一家公司最核心的地頭力，是孫成鋼手裡的證券市場分析工具，以及他作為公眾人物對市場的號召力。沒界定無形資產以致造成了合作中嚴重的文化衝突。後來，當日常管理的重要性蓋過了市場拓展後，當孫成旗掌握了更多的秘密資訊後，他對公司運營和收入就形成了新預期。因而觸發點是權力之爭而非權益之爭。

“權力”是能夠對他人產生影響的力量，“權益”則是不被他人影響的。

“理性永遠是情感的奴婢。”中國人特別愛講面子，我們恪守著“情、理、法”的前後順序。如果孫成旗不是兄弟，只是孫成鋼聘請來的一個經理人，一切都不成問題。情感與理智，這是兩個重要的基點。感情只有建立在商業理性之上，才不至於使自己失落；理性只有在顧及人的感情之後，才不至於使自己孤獨。兩者之間的拿捏，既需要藝術，又需要理性。當然，雙方的合作預期是個重要的節點。

合約的漏洞以及對合約的不同理解，是一刻接一刻變化著的。合約的修訂說小了是利益的調整，說大了就是制度的演進。恰當地給自己和他人定價，這是合作創業的必修課。

“君子和而不同，小人同而不和。”君子在一起共事，是一種互補關係，也是一種依存關係，因此他們常常能夠實現求大同，存小異。因為彼此都知道各自有不同的訴求，且又深知相互依存的重要性，所以在原則性的問題上一旦產生矛盾，大家都能夠各自擺明自己的觀點，經過討論或爭論之後，最終都能在共同利益的基礎上達成一致。彼此取長補短的結果，是合作體能夠不斷進步與發展。

中國家族企業地頭力之殤（3）

相反，一幫小人聚合在一起，制度與原則是做樣子的，而傷和氣則成為必然。於是在合作不久，由於人格、脾性不同，彼此之間又沒有明確的行為底線，較量中不是採取溝通的方式，而是比誰更狠，看誰更壞。這樣的合作總是短命的。

“君子和而不同”，最重要的是“君子”可以把公司中每個人的預期集合起來，形成一個有凝聚力的企業文化。比如豐田家族，豐田喜一郎創立了豐田汽車，他這一脈，不管掌權還是不掌權，不管股份是否足夠大（2％~3％），豐田人都會接受豐田喜一郎這一脈作為嫡傳領導人。這種基因的遺傳和嫡傳，一直是豐田公司的精神依歸。究其原因，就是豐田一、二代創始人的人生格局不一樣。

人生格局的困境

豐田公司的創始人豐田佐吉與豐田喜一郎的格局很大。豐田佐吉關照喜一郎，必須關注用製造業振興日本經濟。豐田喜一郎則進一步將此理念發展為透過汽車製造造福人類。這樣一個公司的核心價值觀和開局，使得豐田作為家族企業非常穩固。哪怕是豐田喜一郎的嫡孫豐田章男沒有在位，依然能夠獲得豐田公司的擁戴。

孫成鋼兄弟一不小心把公司做大了，卻不知道該怎麼辦了。他們不知道，意識要有所轉變，哪怕你開始時只是為了錢，但當做大以後，單純的錢已經不足以統攝人們的靈魂和意志了。不只是孫成鋼，許多中國一線企業家在2008年紛紛遭遇滑鐵盧，這實際上代表了中外一大批企業家的走向。

為什麼這些中國企業家總是在成功的當下，忘了謙虛，態度開始變得傲慢，開始目空一