=　突破性心智　×　熱情　×　能力

“能力”主要指遺傳基因以及後天學到的知識、經驗和技能；“熱情”是指從事一件工作時所有的激情和渴望成功的心情等因素；“突破性心智”則指面對真實問題從零開始思考和突破的能力。一個人和一個企業能夠取得多大成就，就看這三個因素的乘積。其中，能力和熱情，取值區間為0~100。因為是乘法，所以即使有能力而缺乏工作熱情，也不會有好結果；自知缺乏能力，而能以燃燒的激情對待人生和工作，最終能夠取得比先天資質優秀的人更好的成果。“突破性心智”取值範圍則為100~100。改變思維方式，改變一個人的心智，人生和事業就會有180度大轉彎；有能力，有熱情，但是地頭力卻犯了方向性錯誤，僅此一點就會得到相反的結果。

這個成功方程式，不僅僅是稻盛和夫用來展示自己理論的座標，也是在實踐中考察提拔幹部和選聘員工的標尺。從這個等式出發，稻盛和夫堅持在公司中不用聰明人，不用一流大學畢業的學生，更不用有資深背景的人。在他看來，這些通常讓人們引以為傲的東西，恰恰是專注做事的障礙。如果不能調動全身的感覺和能量潛身於細節之中，就不會有持久的熱情和到位的思維。解決問題的答案總是在現場。當一個人以不服輸的高度熱情投入產品研發之中，在對其進行全然的審視、傾聽之中，往往會聽到“產品的私語”，找到解決問題的辦法。

稻盛和夫還把自己的公司建構在地頭力的基礎上，他據此創立了一套獨特的變形蟲組織。京瓷公司有1　000多個變形蟲組織，利潤中心下沉，意在最大限度地釋放員工的現場創造力，把大公司的規模和小公司的好處統攬於一身。

“變形蟲組織”……發展就是不斷地建構和解構

一個人或一個小公司，可以憑藉個人的地頭力獲得長足的發展。但是當一個公司已經是一個大規模公司了，已經進入了世界500強的行列，在這樣的公司中，地頭力又意味著什麼？難道還僅僅是一種現場的突破能力嗎？

答案顯然不會如此簡單。憑藉地頭力發家的稻盛和夫，一直在思索這個難題。他抓住了一個公司最重要的東西：“現場有神靈”和“答案永遠在現場”。他的公司已經進入世界500強的行列了，他還想保持這些小公司的好處，該怎麼辦呢？變形蟲給了他啟發。

變形蟲是一種非常靈活易變的生物，它們利用假足進行最原始的運動。遇到惡劣環境時，變形蟲就會變成圓形的囊，在囊外形成一層保護膜，以便更好地生存；當環境適宜時，囊就會裂開，重新變成蟲。

公司組織為什麼不能像變形蟲那樣靈敏呢？受此啟發，稻盛和夫獨創了一套組織管理機制……“變形蟲”制度。一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組（專案組），由這個小組獨立開發，落實生產，再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人，可以參加多個變形蟲組織，在一個專案組裡可以當頭，在另外一個專案組裡可以當兵。員工的多能性，是變形蟲組織的基礎。變形蟲組織，可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標，直接到大大小小的專案組。考核指標裡最重要的是毛利指標。利潤中心儘量下沉，是變形蟲組織存在的體制保證。

看標本1：京瓷公司：答案永遠在現場（3）

稻盛和夫說：“發展就是不斷地建構和解構。”這句話其實就是對“變形蟲”制度基本原理的最佳闡釋。“變形蟲”制度的目的主要有三：一是儘量減少冗員，有效應對環境變化；二是透過扁平的組織，加強溝通，減少官僚主義，提高員工能動性；三是培養“地頭力”人才。

“變形蟲”會根據需要擴大、分拆或解散。當公司開發出一種新產品時，一個新的“變形蟲”就會因此成立，用以生產該種產品，新的銷售“變形蟲”也會相應成立。有時，某個生產流程中的某一步都可能被獨立出來形成一個“變形蟲”；而當商業機會不復存在時，相關的“變形蟲”就會被解散。這種靈活性增強了京瓷公司應對環境變化的能力。

每個“變形蟲”都是獨立核算單位，它們既可以在公司內，也可以在公司外銷售和採購，而在公司內的交易是完全按市場價格計算的。因此，為了生存，它們必須儘量降低產品或服務的成本。

這種機制對各個“變形蟲”都是一種壓力，不過對於“變形蟲”的負責人，在“變形蟲”運作過程中，他們的管理能力也得到了很好的鍛鍊。他們不僅