在我1964年出版的《成果管理》（Managing　for　Results）中稱核心能力為“實力分析”。在普拉哈拉德教授（C�K�Prahalad）和加里·哈默爾（Gary　Hamel）教授的努力下，實力分析演變為眾所周知的核心能力分析。

這家公司善於做什麼？它在什麼方面做得好？換句話說，哪些實力使公司具有競爭優勢？這些實力應用在什麼方面？實力分析還會顯示出公司需要在哪些方面改進或提升現有實力和需要獲得哪些方面的新實力。它指出公司可以做和應該做的事情。實際上，只有公司的實力與已經發生的變革相互匹配，公司才能提出行動的計劃。這樣，企業才能將意想不到的事情轉化為優勢。不確定性不再是威脅，而成為機會。

然而，這種情況存在一個前提條件：即企業要創造出適當的知識資源與人力資源，當機會出現時，這些資源能夠幫助企業採取應對措施。這意味著制定一套單獨的、面向未來的預算。

無論經營好壞，在企業制定的永久預算中，創造和保持有助於企業邁向未來的資源（在研究與技術、市場地位和服務、員工及其發展等方面）所需的費用每年必須佔10％~12％。即使會計和稅務局認為這些費用是營業費用，但是它們卻屬於投資。它們使企業能夠創造自己的未來，而且歸根結底，這就是不確定性計劃的內涵。

（1992年）

五種致命的經營失誤（1）

五種致命的經營失誤過去幾年，通用汽車、西爾斯和IBM等昔日獨領*的企業相繼走向沒落。但是，造成每一個走向沒落的主要原因都至少包括以下五種致命的經營失誤中的一種——本可以避免的失誤也會危害到最強大的企業。

第一個失誤是對高利潤率和“溢價”頂禮膜拜，這無疑也是最常見的失誤。20世紀70年代幾乎垮臺的施樂公司就能最好地說明這種失誤的後果。在發明影印機（在工業史上能在短期內取得巨大成功的產品可謂鳳毛麟角）後不久，施樂就開始給影印機增加一個又一個功能，每一個功能都會帶來最大的利潤率，都會抬高影印機的價格。施樂的利潤節節攀升，股票價格也居高不下。但是絕大多數的消費者只需要一臺功能簡單的影印機，他們越來越多地準備購買施樂的競爭對手的產品。當日本的佳能（Canon）公司生產出這種影印機時，它立即佔據了美國市場。施樂僅能勉強度日。

通用汽車的問題和美國的整個汽車業的問題在很大程度上也是盯住利潤率不放的結果。到了1970年，大眾甲殼蟲汽車（Volkswagen　Beetle）幾乎奪取了10％的美國市場，說明美國人也需要小型節能汽車。幾年後，在經歷了第一次“石油危機”後，這個市場已經初具規模，而且發展得非常快。然而，由於小型汽車的利潤率似乎比大型汽車低很多，因此美國的汽車製造企業多年以來對日本人佔據這個市場一直泰然處之。

他們很快就發現這是一種錯覺，而且人們通常都是這樣的。通用汽車、克萊斯勒和福特越來越多地向購買它們的大型汽車的顧客提供折扣、返款和現金補貼。最後，這三大巨頭提供的補貼可能都夠它們開發一款具有競爭力（和有利可圖）的小型汽車了。

教訓：對溢價的頂禮膜拜為競爭對手開闢出一個市場。高利潤率不等於利潤的最大化。總利潤等於利潤率乘銷售額。只有利潤率能帶來最大的利潤流量總額，我們才能實現利潤的最大化，而且最理想的市場地位通常是由這樣的利潤率決定的。

與第一個失誤密切相關的是第二個失誤：給新產品確定錯誤的價格，即按“市場能夠承受的價格”銷售新產品。這也會為競爭對手創造毫無風險的機會。即使產品受到專利權的保護，這也是錯誤的策略。如果有足夠的吸引力，潛在的競爭對手會想方設法繞過保護措施最嚴密的專利。

美國人發明和開發了傳真機，第一臺傳真機也是美國人生產出來的，由於他們按市場的承受能力定價，即他們能得到的最高價格，因此，今天的世界傳真機市場卻被日本人所佔據。然而，經過兩三年的學習，日本人促使傳真機在美國的價格下降了40％。他們實際上在一夜間佔據了市場；美國只有一家生產特種傳真機的小企業在夾縫中得以生存，而且產量微乎其微。

反觀杜邦（DuPont）公司，它之所以仍舊是世界上最大的合成纖維製造企業，是因為在20世紀40年代中期，該公司的新型專利產品尼龍在世界市場上銷售的價格使它在此後5年內在尼龍的供應上遭遇不