的工作。這裡，計算機並不是關鍵，重要的是認知科學。這意味著若要在未來的經濟和科技中保持領導地位，社會就必須承認並接受知識專業人才的價值，如果繼續把他們當成傳統的“員工”，就會像英國把科技專才當成生意人那樣，那麼相似的結果也會產生。

而今，我們正處在一個騎虎難下的尷尬局面中——既要繼續維持傳統的心態，把資金當成主要的資源，把投資人視為老闆；同時又要賄賂知識工作者，給他們獎金和認股權，使他們有滿足感，繼續做我們的員工。但這種做法即使有效，也只對股市繁榮時的新興產業奏效，就像網際網路公司一直在做的那樣。未來的主要產業會更像傳統產業，成長緩慢而艱辛。

工業革命初期的棉紡、鋼鐵、鐵路都是當時的熱門產業，造就了許多暴發戶和百萬富翁。就像巴爾扎克小說裡的風險投資家和狄更斯小說裡的鋼鐵大亨，會使一個地位極其卑微的僕人幾年之內成為一位“產業領袖”。1830年以後出現的新興產業也造就了許多百萬富翁，但他們卻要付出20年的辛苦、奮鬥、失望、失敗以及克勤克儉的生活。今後將要出現的新興產業可能也會如此，生物科技產業的發展歷程已經顯現出這一點。

因此，賄賂這些知識工作者的手段根本行不通，因為這些產業中所依靠的關鍵人才，一定希望在經濟上分享他們努力的成果，但經濟上的成果即便成熟，大概也要花上很長的時間。在這種情況下，很可能在10年左右的時間裡，以（短期內的）“股東價值”作為經營企業的首要目標和使命（即使不是唯一的目標和使命）會引起相反的效果。這些以知識為基礎的新興行業經營得好壞，慢慢要取決於這些行業如何吸引、維持和激勵知識工作者。如果滿足知識工作者的經濟手段不再奏效的話，就必須靠滿足他們的價值觀來達成目的：給予他們社會的承認，把他們從下屬變成管理者，從員工變成合夥人，而不僅僅是提供給這個員工豐厚的待遇。

［1999］

第2章　網際網路引爆的世界（1）

網際網路引爆的世界這篇專訪由《紅鯡魚雜誌》（Red　Herring）特約撰稿人馬克·威廉斯負責，地點是德魯克在加州克萊蒙特的辦公室。本文是德魯克根據採訪人的初稿，親自編輯並加以修改而成，刊登於2001年1月30日的《紅鯡魚雜誌》。您曾說過，給知識工作者認股權，等於是用貨幣賄賂他們，但貨幣在股市泡沫消退之後，價值就會減少。您認為這種方法是行不通的。

5年前，我告訴一些朋友和客戶，我們在給知識工作者認股權方面有很多經驗，特別是像我這樣活了這麼大歲數的人，見得多了。經濟上的激勵機制並不能防止員工離職，相反會促使他們離職，因為一旦他們拿到這種獎金或認股權，短期的經濟利益就變成他們唯一的動力。

越常使用這種方法的企業，員工的流失率就越高。IBM的員工流失率曾經一度居世界之首！但現在已經不再是這樣了。我還遇到了微軟的離職員工，數目也多得驚人。進一步說，曾經離職率最高的兩家公司——寶潔和IBM——其離職員工都喜愛過去曾經服務的公司，但是微軟的離職員工卻痛恨微軟，因為他們覺得微軟只給他們一樣東西，那就是鈔票，其他什麼都沒有。他們痛恨所有的風光都歸於公司最上層，歸於那個最頂尖的人，而員工卻沒能得到認可。而且他們覺得公司的價值取向完全是以金錢為導向的。員工認為自己是專業人士——或許不是科學家，但卻是應用科學家。因此他們的價值取向是不同的。

我最近跟一家高科技公司討論，過去50年來，我看著這家公司從非常小的企業變成了一家大公司——年營業額達100億美元的大公司。我在那裡只停留了一天，但在我去之前，高階經理人已經開了兩星期的會，討論焦點是如何留住知識員工。雖然他們的公司不在矽谷，可是員工流失率已經高得嚇人。在我們這次會面之前，他們已照我的建議，尋找已經離職的高階研究人員和技術人員，詢問他們離開的理由，得到的答案是：“每次無論我找你們當中的哪一位，你們所談論的話題只有一個，就是股價。”“我在中國跟3位我們公司的大客戶在一起待了差不多6個星期的時間，回國後，我去找國際技術服務部門的主管，我在那兒坐了1小時，想跟他討論我在中國看到的重大商機，但他只對我們的股票前一天跌了8個點感興趣。”

這一點也不好笑。管理層越來越需要在關心員工的價值觀以及關心短期財務績效指標之間取得一種良好的平衡。即使股市表現良好，這種問題也不會