程，他連最後的心願也沒有機會實現，那就是親臨香港，見證迴歸。

我想我和光明的每一個人，都會感謝他和那些秉承了他的改革開放思想的政府官員們，在這個企業改革成長的過程中的支援和幫助。

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第六章　風雨前行（1）

叢林裡存活下來的物種，不是那些最強壯的種群，也不是那些智力最高的種群，而是那些對變化做出最積極反應的物種。 —達爾文

走過那段驚心動魄的歲月，公司更顯成熟和自信。我慶幸我們擁有堅實的公司管理系統，幫助我們在危機到來時以快速反應市場變化的機制，做到處事不驚，沉著應戰；以公司良好的社會信譽和責任感，得到我們股東，銀行和客戶關鍵時刻信任，是公司誠信正直追求卓越的企業文化，讓員工在危難關頭挺身而出，彼此信任，患難與共，把公司名譽，利益放在第一。在這樣血與火的考驗中生存下來的公司還有什麼能難倒我們。

山雨欲來風滿樓

經營不同規模的公司，需要截然不同的藝術技巧，正所謂“小公司做對事，大公司不做錯事”。雖然最後結果都是成功的，但箇中路徑卻大相徑庭，光明便要經歷這樣的轉型。

到2005年，光明已走過一段輝煌的歷程，我們真正站到了全國著名公司的殿堂。我們的品牌知名度、社會影響力、聚焦曝光度都達到了歷史新高，此時的光明早非1992年我接手時那家外強中乾的老國企，也走過了90年代那個被英國人胡潤戲稱為“隨便往哪兒射，都能打死一排獵物”的機會盛行時期，此刻光明的競爭對手們已從後面趕了上來，蒙牛、伊利紛紛利用常溫奶市場的突破而超越了光明，但我知道我們的競爭優勢是長遠的，新鮮奶終會成為社會主流，而屆時光明的時代才會真正來臨。

不過，就像黎明前的夜總是最黑暗的一樣，企業經營的危機也時時刻刻存在著。2005年年中，光明經歷了風雨滿樓的“山盟事件”，這讓我更加清醒地認識到企業經營面臨的挑戰。

事情的起因要回溯到2004年。在社會媒體眼裡，2004年是個危機四伏的年份，有媒體甚至用了“醜聞年”來形容，原因在於有太多事發生在這一年裡：有伊利“教父”之稱的鄭俊懷被拘，蒙牛外資套現減持，北京三元鉅虧，總經理郭維健辭職……這些發生在2004年底的重大事件給2005年蒙上了一層不確定性，但與之相比，由2004年初吹起的　“阜陽殺嬰奶粉事件”，則給行業帶來了震盪。光明的底氣足，沒有受2004年那場危機太大的影響，但在大環境變得日益惡劣的情形下，獨善其身成為一種奢望。

2005年6月6日上午10點，我像平常一樣來到公司，一切都還很平靜，絲毫見不到風浪將起的預兆。當我開始處理事務時，公關經理龔妍奇來到我的辦公室，彙報了她昨晚看到的電視報道：鄭州當地電視臺的一檔《民生###》欄目以《名牌牛奶如此製造》為題，報道了光明在鄭州剛成立一年多的合作伙伴—“光明山盟”從市場上回收過期變質牛奶重新處理後銷售的新聞。而當天的鄭州《東方今報》也同時刊登了一篇名為《變質光明牛奶返廠加工再銷售黑幕》的跟蹤報道。小龔說完後，我們交流了看法，對此無稽之談我們不屑一顧，嗤之以鼻，因為我們相信：雖然鄭州山盟是我們合資成立剛剛一年多的公司，且當時工廠正在改造和擴建，但任何負責任的乳品企業都不可能出此下策來提高產量。我們相信鄭州山盟的質量管理系統。但為了慎重起見，我們馬上請呂公良副總經理牽頭組成危機處理小組，全力處理此事。

當天下午，我按照工作計劃，召開了新鮮酸奶佈局和達能酸奶發展規劃的會議。會議結束後，小龔和呂公良向我彙報了鄭州山盟初步調查的情況，果然跟我們上午猜想的情況相同，於是他們準備以最快的速度到鄭州的主要報紙上釋出質量宣告，連題目都已想定—《我公司從來沒有將變質牛奶返廠加工再銷售》，想如此以正視聽。此外我們得知，鄭州市政府組織了由鄭州市食品安全監督管理辦公室牽頭的，由市質監、衛生、工商、農業、工會共同組成的聯合調查組進駐光明山盟，展開全面調查。我想這對我們有利，我相信我們的質量經得起檢驗，但政府已經出面，光明總部也必須配合工作，因此我立即安排呂公良和質量經理錢莉趕赴鄭州，會同已緊急從武漢趕往鄭州的地區總經理李萍，爭取在鄭州政府領導下積極處理好此事。通常情況下，發生此類事情後，經過我們公關部門和政府媒體的溝通、協調，99％的