業的競爭優勢。我特別佩服這家公司的平常心：在幾百億美元的鉅額資本總量下，他們能始終堅持追求每年15％的投資回報率，而在這個共同認可的目標下，每年又以可操作可衡量的具體要求，在幾百個企業、幾十萬人中開展經營、收購、整合與改革創新，使這個百年企業保持了基業長青。

在和美國國際紙業的交流中，他們那種“客戶第一”、“員工第一”、“運營質量第一”的價值觀給人很大的震撼，。有一次，我得知美國總部的事業部人力資源總監要到包括中國在內的亞洲四個國家，對其下屬公司的經理進行“激發員工潛能”的培訓，我隨即表達了我們公司也想參加培訓的意思，沒想到上海公司的總經理馬上答應，並安排我們參與。我們去的十位人事經理被安排在會場最中心的位置，並給了他們從美國運來培訓的講義正本，而他們自己反而用影印件。美國老師準備的也很充分，互動式的培訓、貼近實際和人性化的內容，講義製作的考究精緻，讓你一上手就會有尊重和認真的心情，兩天下來，培訓的效果相當棒。但與之相比，更棒的是“客戶第一”的那種尊重感。

2000年我曾經陪同我的領導徐麟去美國，拜訪了美國國際紙業公司。在和他們董事長的交流中，我問他每天最關注什麼事，他毫不含糊的答道：“人，找合適的人，然後培訓成公司需要的人！”進而他補充解釋到：因為人決定增長速度，經營質量，決定著一切，因此他們永遠把人放在公司所有工作的首位。我相信這是實話，因為對於已有百年曆史的公司而言，文化、系統、機制都已十分成熟，但外部依然會有來自華爾街資本的壓力，內部有來自同行竟爭的壓力，如何在電子商務時代，都能走在時代變革的前沿，又能滿足投資者的盈利慾望呢？答案當然是人，因為所有的增長和改變都需要人去實現，而這才是董事長最應該考慮的事情。我很羨慕他們在世界各地的總經理每年都能到總部來學習，接受最好的商學院提供的充電培訓，而光明需要做的還有很多很多。

在我們的經銷商中，法國家樂福和日本羅森在管理上都能提供很多值得學習的地方，有時甚至是逼迫我們前進的。有一年，家樂福推行戰略合作伙伴de　JBp專案，他希望在所有的老外戰略伙伴中有光明這樣的中國客戶，因為難度很大，家樂福中國的總經理就把我叫去了。我聽完意向後，覺得確實存在三個方面的挑戰：新產品開發的時間強度，市場和銷售同步行動的有經營結果的配合度，華東市場和全國市場的聯動協作度。我說就我們目前的情況肯定不行，但我們願意改變自己，一個月後我們拿出新的計劃書再來談。第二天一早，我組織了聯席會議，以客戶的新要求來反向要求公司，重新組織產品的上市時間，以市場領先拉動銷售、渠道部聯動全國一起行動。這一年在磨和和爭論中，我們在家樂福的業績增長了30％，而做這個專案，對光明成為國際公司戰略合作伙伴的系統能力大大提升。我很願意跟家樂福、麥德龍這樣的國際公司交流合作，不是因為爬高攀比，而是因為他們對我們的促進和推動作用非常大，而且我也喜歡跟他們的高難度談判，那才是挑戰。

都說商場如戰場，在經濟的年代裡，考驗一個人能力的便是在商場上不斷進取，不斷在打拼中練就進攻、防禦、跟隨、阻擊的真功夫，心腸越練才會越硬，膽魄也只有越練才會越大。我曾經有過的小資情調、“溫良恭儉讓”都在與跨國公司合作、與同行競爭的嚴酷的現實中灰飛煙滅了，留下的是一個堅強的王佳芬。商場也是個學習的大課堂，高手雲集，你可以“踏著巨人的肩膀發展”，也可以“與狼共舞”，直至練就自己的本領。在十年與跨國公司的合作學習中，我將光明應該練就的本領概括為：

◆持續健康發展的經營機制和與時俱進的經營思想；

◆保證最低成本和最高效率的全球化產業佈局；

◆技術進步和創新轉化為生產力的能力；

◆滿足消費者需求，盈利支援增長的戰略思想；

◆紮根員工的企業文化，決定行為方式的價值觀。

當要結束我和光明在多年的發展史上的這些合作故事的時候，我依舊想感謝一個人。在這個故事的開頭，是這個老人的睿智和遠大眼光，為光明帶來了空前的開放和合作機會，他就是小平同志。

在他南巡講話之後的5年裡，光明和我在和這些跨國公司、諮詢管理機構的合作中，實現了超越“合作”本身的經驗和學習，而在5年後的1997年，也就在我們和麥肯錫開始合作的那一年，老人家走完了生命的最後旅