境因素；另一些人則指交通運輸因素，或者說“發展”的定義中考慮到的其他因素。它可以表明，當投入的（適用於生產力的）資本和勞動同時增加時所產生的發展。此外，它還可以暗指在開發政策中農業和工業同時受到了重視。

在20世紀60年代和70年代，一群持“均衡發展”觀點的經濟學流派認為，經濟發展最好的方法就是所有的部門都按同樣的速度發展，投入和產出之間的關係保持穩定。事實上，這是在呼籲實行一種完美同步發展的政策。這種觀點認為，只有實行越來越完美的同步，才能取得越來越多的財富，但是事情並不那麼簡單。

這些理論家們漠視了一些重要的事情。在固定的關係中帶有重要可變因素的完美同步化可以使任何體系沒有靈活性，沒有活力，而且使創新緩慢。它成了一種“非白即黑”的遊戲。要不你就一次性地改變一切，要不你就什麼都不用改變。而一次性地改變一切是極為困難的，更不用說均衡地改變了。

相反，正如經濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph　Schumpeter）所展示的那樣，經濟發展也需要“創造性的破壞風暴”，這種變革大風暴能夠毀滅陳舊、落後的技術和工業，並且給新的帶有混亂性的技術和工業讓路。這種有創造性的破壞風暴所要毀掉的第一個東西就是昨天的時間表。

因此，每個公司、每個金融體制、每個國家的經濟都不僅需要同步化，同時也需要某種程度的失同步化活動。不幸的是，在目前，關於什麼時候打破這兩種限制的界限，我們既沒有資料，也沒有衡量標準。可能所謂的“時間經濟學”現在仍處於原始階段。

不再有最後一分鐘的混亂場面

然而，現在十分清楚的是，這種時間的協調問題非常複雜而且重要，其周圍已經產生了一種巨大的、轟鳴作響的“同步化工業”。從20世紀80年代中期到新世紀開始的這段時間，這項工業經歷了三次“大躍進”發展。今天，它已然是一個巨人，明天它將更加龐大。

1985年，當工業工程師學院出版了一部名為《管理中的創新：日本公司》（Innovations　in　Management：The　Japanese　Corporation）的書時，“恰好”這個術語——西方後來將其稱為“正好及時”原則——還不值一提。當時美國的製造業仍然由“物料需求計劃”（Material　Requirements　Planning）所主宰，這是一種根據工廠資源要求安排的以主結構為基礎的制度。

美國的這種制度是根據一種預先的安排來生產零部件和產品。相反，由豐田公司率先開發的“正好及時”制度將客戶不斷變化的需要作為了時間安排的一部分，它使靈活的時間安排變得切實可行。

到1990年時，當美國國家制造科學中心發表了《在世界級製造業中競爭》報告時，“正好及時”原則在美國已經成為時髦的口號，並且正在普及整個製造業。

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第六章　同步化工業（3）

很快，管理諮詢師們跳上了“正好及時”這趟快車，加速了這種體制的貫徹執行。IBM、摩托羅拉、哈雷戴維森以及數十家大公司都採用了這種制度。正如美國國家制造科學中心所總結的那樣，一項對美國291家不同製造公司和30個其他國家裡128家公司所做的調查表明，“在眾多的旨在提高生產力的潛在手段中，只有那些與‘正好及時’原則有聯絡的措施有資料表明效果一直很好”。然而，“正好及時”原則講究的就是把時間的容許量進一步減少。這就要求同步化的程度遠遠超過歷史任何時期。

隨著諮詢家詹姆斯·錢匹和邁克爾·哈默的暢銷書《企業再造》（Reengineering　the　Corporation）的問世，企業界新一輪的改革風潮開始了。這兩位諮詢師告訴經理們，當“主要的競爭對手們極大地縮短了開發週期”時，當他們的組織對市場的反應過慢時，當訂單來晚時，或者說當工作都變成了“最後一分鐘的混亂場面”時，他們就應該“再造”他們的公司了。

到了下一個階段，同步化一下子被彈進了超光速推進狀態。在20世紀90年代和21世紀初期，這麼做的供應商可不僅是一家，整個的供應鏈都需要進行結構的調整。為了提高生產率和降低庫存量，不僅第一層次的部件製造商必須按需要來交貨，而且第二層次的供貨商也必須按要求來交貨。

諸如甲骨文（Oracle）、SAP、仁科（