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但是，作為上市公司，尤其是在紐約上市的公司，玫琳凱的決策必須滿足股東的短期利益，同時承擔每季度建立良好業績的壓力。玫琳凱指責這種金融現象為“季度性炎症”，對它成為公司方向的驅動力感到越來越不舒服。

到了1983年，玫琳凱的5000美元原始投資，加上後來的公開發行和再投資資金，為每年3億多美元的銷售額奠定了基礎。可是，鑑於“上市”的原因，公司的高階管理層對成為公開交易的公司越來越不滿意。

當然，他們並非是唯一得出這種結論的人：在20世紀70年代末期和80年代初期，許多的上市公司開始掉轉航向，決定從公眾手裡回購公司股票，並再次成為私人公司。

於是，在完成股市籌資擴充套件之後，經歷了股市潮起潮落的玫琳凱做出一個驚人之舉：回購所有在股市上流通的股票。玫琳凱決定採用槓桿收購的形式來回購股票。槓桿收購的原理很簡單，就是公司管理者大量借款，買回所有上市股票，再以現金收入或出賣資產所得償付貸款。此次收購行動，玫琳凱母子二人耗資3．04億美元。　電子書　分享網站

快速發展（3）

玫琳凱為了擺脫資本市場的掣肘而放手一搏，最終使公司重獲生機，1997年的銷售收入達12億美元。此舉使玫琳凱能獨立自主地管理公司，也使他們握有的股票價值不受市場波動的影響。玫琳凱說：“最重要的是股市永遠在波動，而我們不再受到投資人買賣的不良影響。”

將世界刷成粉紅色

從創始人微不足道的5000美元投資起步，玫琳凱公司如今的全球批發銷售額已經超過14億美元，相當於零售額28億美元。公司自成立以來平均年增長率將近兩位數，全球銷售組織在33個國家開展業務。公司遍及全世界的獨立美容顧問達到90萬人。

玫琳凱締造的俄羅斯權利十字軍

也許最能說明玫琳凱在國際市場上擁有國際發展潛力的跡象，出現在1992年4月的《紐約時報》（New　York　Times），它報道了因為玫琳凱公司而改變了生活的一名俄羅斯女性的故事。文章的標題是：玫琳凱締造的俄羅斯權利十字軍。

俄羅斯是玫琳凱公司在歐洲業績最佳的市場，自1993年開展業務以來，增長勢頭非常兇猛。根據公司負責東歐業務的副總裁塔拉？尤斯塔斯（Tara　Eustace）的說法，玫琳凱公司是在這個前蘇聯大地開始實施改革政策時來到這裡的。

尤斯塔斯說，俄羅斯以及所有15個現在已經獨立的前蘇聯共和國的女性透過她們的玫琳凱事業戰勝了“內戰以及熱力、電力和自來水供應的短缺”。她們克服了沒有可行的交通和服務設施的困難，以及缺乏強大的中產階級的現實。

更令人驚歎的是，尤斯塔斯說，俄羅斯的平均月工資只有100美元。而儘管一套玫琳凱基本產品系列的成本為65美元，女性們還是願意進行這一投資，並尋找顧客來證明該投資是合理的。現在，俄羅斯有3萬多名獨立美容顧問，12位首席經銷商。

俄羅斯的第一個首席經銷商加利娜？基西勒瓦（Galina　Kisse1eva）是個擁有高學歷的工程生態學家。在建立自己的玫琳凱事業以前，她在門捷列夫化工科技大學（Mendeleev　University　of　Chemical　Technology）從事工業生態研究，她回憶說，她第一次聽說玫琳凱的時候，“覺得像是神話故事”。

走了一趟達拉斯以後——她在那裡見到了玫琳凱——她被這家公司迷住了。接著，她見到了住在紐約、當上了獨立美容顧問的一群俄羅斯移民。“你想象不到，”那些俄羅斯同鄉無不熱情地告訴她，“等待你的是什麼樣的未來！”

如今，基西勒瓦對公司的描述是：“公司具有廣闊的未來，為滿腔熱情，希望給他人帶來知識、美麗和歡樂的所有人提供了一個空間。”她說，玫琳凱不僅幫助她改變了自己的生活，而且“給了我的孩子們一個全新的未來，看到了一個全新的工作理念”。

玫琳凱在美洲

在美洲的墨西哥，雖然缺少相對可支配收入，但玫琳凱仍取得全國市場第二的業績。正如玫琳凱公司拉丁美洲總裁喬斯？斯梅克（Jose　Smeke）所說的那樣：“我們的企業文化與這個國家的重要需求相吻合。”

但是，玫琳凱公司的企業文化並沒有為了順應墨西哥的