負責了共同合作伙伴關係的建立與強化工作。在她的事業巔峰期，她平均每個月親自寄發5000封信和明信片，而且她並不是簡單地簽發格式信，而是給每個人回覆。在很多情況下，她常常努力寫些激勵性的、個性化的內容，尤其是對正處於困難時期的人們。

她建立了一個系統，可以每星期獲得每一個經銷商疾病或不幸事件的報告，然後透過打電話或者寫信給予適當的鼓勵或者關心。

玫琳凱本人開創了關愛清單理念，後來該理念被所有高層管理人員應用於日常工作。因此，多年來，管理人員每個星期都會開啟關愛清單，拿起電話給患病或者遭遇不幸的人們打電話。他們確保這種超越單純業務關係的聯絡能夠得到維持。這是一種紐帶，是日漸強大的力量、關愛和承諾的共同紐帶。

玫琳凱公司是一個大家庭。豐富女性人生並不僅僅是錢財或者物質上的擁有，而是在於關心、幫助人們渡過難關，並且慶祝她們取得的成就。這正是一個平衡穩定的家庭的本能表現。

關愛清單每星期都上報到經理班子的成員那裡，向他們通報玫琳凱公司員工和美容顧問本人生活中的不幸事件。經理人員幾乎完全按照玫琳凱本人的做法，每星期投入時間給身處危機中的人們打電話、寫信進行鼓勵。同樣，關愛清單是共同紐帶關係得到維繫的一個途徑，並被看做是每一位經理人員一天工作中的重要任務之一。

2001年9月11日，也就是世界貿易中心和五角大樓遭遇攻擊的那天，玫琳凱“家族”網路經歷了一次嚴峻的考驗。對於像玫琳凱公司這樣規模的一個機構來說，毫不奇怪的是，那次悲劇給許多與公司有關聯的人帶來了傷害。

有些人喪失了自己的生命。紐約的一名獨立美容顧問當時正在世界貿易中心的第98層樓上。在大樓遭到撞擊的恐怖時刻，她只有幾秒鐘的時間給她的母親打電話。“請照顧我的孩子們。”她說。接著，電話就斷了。

在她遇難的訊息傳開後，聯絡玫琳凱公司人員的共同紐帶作用完全凸顯了出來。地區銷售隊伍成員們聯合起來，將自已銷售收入的一部分捐獻出來，用於照料她的三個孩子。

還有一個在世界貿易中心第64層的紐約港管理局工作的職員，事發時她在玫琳凱公司做兼職工作。大樓遭到撞擊後，她被卡在大樓第13層巨大的水泥板之間整整26個小時。

玫琳凱“家族”這時挺身而出。慰問信飛往在這次悲劇中受到傷害的每一位銷售隊伍成員，而且常常同時還寄給了他們的家庭成員。公司設立了災難救濟基金，並提供了捐獻。救濟金於2001年12月分發給了每個受害人。

然而，在很多同樣是聲名顯赫的大公司裡，人們卻常常能看到另外一種情形。

在一家從事製造業的《財富》100強公司，有一條生產線發生了裝置故障，結果，一大塊機器裝置從流水線上掉下來，差點把站在一旁的一個員工砸扁。工廠經理一臉憂鬱地趕到現場，他的腳步還沒有停住，腦子裡的問題已經脫口而出：“你們需要多長時間才能讓流水線再次運轉起來？”

仍是這家工廠，當有個工人犯了心臟病，生產線停下來的時候，他的夥伴們把他拖下了生產線，放在地上幾乎毫不理會，同時讓生產線再次運轉起來。在這兩件事故中，管理層沒有表達對身處險境或受病痛折磨的員工的任何關心，也沒有在乎周圍任何人的感受。管理層發出的每一個訊號都指向同一個方向：你們員工對我們來說並不是特別重要的，關鍵是要讓生產線保持運轉！　txt小說上傳分享

領導之道（13）

這些公司得到了他們應得的報應。他們聘用的員工在事業的初期抱著優秀的態度，但好景不長，員工們很快就只想“幹完8小時工作回家”。而且這些公司永遠不會出現在“好工作場所”名單上，而且他們也不大可能登上“卓越表現公司”的名單。

時刻為員工著想

玫琳凱堅信：“一個組織最重要的資產不在於資本或裝置，而在於人。因此要提高組織的效率，最有效的途徑便是激發員工的工作意願。而激勵員工的方法，就是讓他們知道，公司是為他們著想的。”這是玫琳凱在長期的實踐中總結出來的，並在她的事業中發揮了重大作用。

在未創辦公司之前，玫琳凱曾親身體驗過別人在管理上的錯誤態度。當年她在一家公司做秘書工作，每到下午三點半，她和她的同事們就開始處於極度的不安之中。因為依照慣例，四點一到，公司經理就會開除一些僱員。在這個時候一旦有