作為企業，只有充分地挖掘人的潛能，才能夠不斷提高勞動生產率，才能夠實現大踏步的發展。玫琳凱認為，現代企業家如同統率千軍的將領，唯有愛護員工，“視員工如愛子”，方能倍受員工的信任和愛戴，充分調動員工的工作積極性和創造性。在當今激烈的市場競爭中，不少著名企業運用這一謀略的成功經驗很值得借鑑。

走進玫琳凱化妝品公司在達拉斯的總部大樓，歡迎你的將是公司的全國銷售冠軍的照片——這些照片比真人還要大。儘管一些公司用繪畫、雕塑或公司產品的商業名聲來說話，但玫琳凱希望留給來賓的印象是：“我們是重視人才的公司。”這正如玫琳凱所堅持的：P和L不只是“利潤”（Profit）和“虧損”（Loss），更是指“人”（Pepole）和“愛”（Love）。她相信，重視並能留住人才的公司，才會有長遠的發展前景。

在大多數公司，它們的資產負債表中記錄著自己最重要的資產。玫琳凱化妝品公司則認為人才才是公司最重要的資產。許多公司的經理向證券分析家吹噓自己的生產線，新建的高層建築物，最先進的製造裝置，可是從來不提自己公司裡的人才。儘管固定資產對公司的發展十分重要，但相對於人才來說，則應略遜一籌。玫琳凱在會見證券分析家時，談話的一個主要題目幾乎都是她的公司擁有的奇才。

如果你研究任何一家大型企業都會發現，使該公司超過其他公司的，是該公司的人才，而不是資金或規模。首屈一指的公司裡有首屈一指的人才。讓我們先來看看20世紀70年代許多失敗的教訓吧。

70年代有一家多角經營的大企業集團買下一家生意興隆的速食連鎖店之後，解僱了原有的管理人員，全部用自己的人代替。在18個月之內，這家原本高利潤的連鎖店立刻出現了赤字！問題就在於這家購併公司不瞭解他們所購買的並非只是上百家的餐廳和裝置，其中最有價值的資產，是原來的經營團隊——他們才是知道如何經營此連鎖店的人。解僱他們，當然會使這項購併迅速變成一項虧損的負擔。。　最好的txt下載網

經營管理（2）

同樣地，在那一時期還有五六家公司也都犯了同樣的錯誤。購併公司採用自己的管理方法，代替被購併公司原有的管理方式，或是購併公司不知道如何正確管理被購併公司，導致有經驗的人員紛紛自動離職。

玫琳凱認為，公司是由人組成的，沒有人的參與，公司的正常運作功能就大大受到威脅。公司和人才是一個不可分割的整體。如果把一家公司的人才轟走，那就會嚴重危及該公司有效運轉的能力。今天，比較常見的做法是，買方公司堅持要求賣方公司的經理留任一段時間，並常常用條件寬厚的協議鼓勵這些經驗豐富的經理人員繼續增加營業額和利潤。這正如得克薩斯州人所說的：“只要還沒有壞，就別去修理它。”

在玫琳凱1963年創辦公司的時候，由於之前她對化妝品工業一竅不通，擅長的只是招收和培訓推銷員，於是，買下護膚品配方後的玫琳凱需要做的第一件事就是盡力尋找最有名氣的化妝品製造商。玫琳凱知道，試圖“抄近路”是會犯致命錯誤的，要是能找到合適的人負責這方面的工作，自己就永遠不用擔心生產方面的問題。

兒子理查加入公司時，實際上是一個毫無經驗的年輕人。但他十分聰穎，知道凡是碰到自己幹不了而又非幹不可的事情時，可以僱一位專家來幹。因此，在招收僱員時，他們總是設法招收一些能使自己取得更大成就的有技術的人才。這樣，每招進一個人才，就為公司增加了一份力量。之後他們不但找到了最好的化妝品製造商，而且找到了財會、法律、銷售等專業人員。儘管玫琳凱一直擅長銷售業務，可是她還是及時意識到，有必要招收更有才能的銷售人才。

隨著玫琳凱公司的不斷發展，公司終於能吸引最優秀的人才加入她們的隊伍，成為公司的專職人才。玫琳凱公司歷來願意以重金聘請高階人才。在這方面，他們的利潤分成計劃以及現有的其他福利專案也很有競爭力。

最近進行的地區調查和全國調查結果表明，玫琳凱公司經理人員的工資明細表以百分位來衡量屬第90位。五年來，玫琳凱的年平均資本利潤超過了40％。在美國企業界，這個百分比是非常高的。從某種意義上說，高資本利潤是反映一家公司管理精明與否的記分牌。因此，她們透過向自己人提供優厚的薪金建立了一支工作賣力、效率很高的人才隊伍。

高薪聘請的人才們並沒有辜負玫琳凱，幾十年來的業績