發現模式的第二個要點是對顧客的關鍵變化要明察秋毫。顧客的關鍵變化，意味著商業模式的重新定位。比如在中國，電信運營商近兩年來發生的最顯著的變化就是都迅速成為了上市公司，都在迅速地模仿國外先進運營商的運作和管理方式。更進一步講，運營商的採購權正在迅速地由地市轉移到省，正在迅速加大集中採購的力度。這種變化對於供應商的影響是十分明顯的：直銷的市場將擴大；上游廠商必須調整自己的營銷運作力量，以契合使用者採購的變化；產業集中度增加，不宜在那些面向運營商出售產品的新興公司上投資；如果是裝置供應商和運營商之間的代理，應該適時地調整業務或者撤出。

如果你不作出上述的安排，最終在經營業績上付出代價將會讓你相信這一點。模式是一種大勢所趨的力量。

發現模式的第三個要點是要對市場的變化趨勢明察秋毫，注意那些重要的趨勢，並及早地制定正確的策略。

柯達公司作為全球最大的膠捲供應商，早就認識到數碼照相興起對傳統照相方式的取代。可是，在新興的市場中，由於新生力量的重新分佈，柯達未能再一次佔領新陣地的制高點，這是情有可原的。不過，柯達在收割原有市場方面的作為則可圈可點。

早在前幾年，柯達就大大地降低了柯達洗相加盟店的門檻？並且製造了質量尚可，但價格極其低廉的相機和柯達膠捲打包銷售，以最大限度地擴大農村市場和低端市場。這種方式最大限度地延緩了市場的衰退，從衰退的市場中最大限度地收割了利潤。

發現模式的第四個要點是必須確切地知道同行到底是因為什麼賺錢。如果不採用模式思維，這種問題通常難以回答。但若以“發現模式”的思維方式，則可以從一個平常的隨手可得的公開資訊中知道更多的東西。

下面是一段2005年思科公司財務報表出來之後記者對思科總裁約翰·錢伯斯的採訪。思科公司在這個季度銷售量達到了61億美元，創歷史新高。應記者要求，約翰·錢伯斯介紹了思科公司在產品領域的發展情況：“我們對產品訂單在核心路由器、交換產品和高新技術領域的平衡增長感到尤其滿意。整個季度中最大的亮點可能就是我們在高新技術領域的訂單的平衡增長和市場份額的大幅增加。我們在所有六個高新技術領域獲得的銷售額都比去年同期有了明顯的增長。所有這些新技術的銷售額都比去年同期增長了30％~75％。”我們之所以能夠在高新技術領域取得這樣的成就，主要是由於我們在三到五年之前制定的決策：將幾個高新技術領域互相融合，並將其整合到我們的核心路由器、交換平臺中。我們認為，市場的發展重點已經轉向創新、投資保護和整合成本。我們認為，客戶對於這些因素的追求已經達到了一個轉折點，從而讓思科能夠在與新老對手的競爭中擁有長期的特殊優勢。

“我們的核心路由器和交換產品系列的訂單比去年同期大幅增加。這些核心產品的年同期訂單增長率介於10％到15％之間。路由器、交換機和所有六個高新技術領域的訂單的平衡增長是我們在這個季度取得的最主要成就。”

這段普通的對話透漏出什麼樣的商業資訊呢？我覺得有兩點是非常重要的：從產業來講，高新技術的相互融合已經越來越重要，使用者對全面解決方案的需求旺盛，思科的產品與它的競爭對手相比就是提供全面解決方案的能力比較強大。

從市場來看，使用者更注重創新、投資保護和整合成本。這一點是思科公司的結構性優勢，尤其是在投資保護和整合成本方面，思科公司多年以來一直是業界翹楚，有最多的使用者群。如果這些使用者的採購行為更趨向於投資保護和整合方面，對於新的進入者將樹立很高的壁壘，這就是一種結構性的優勢。

商業模式的外在形式通常不是很複雜，比如在本書第二部分列舉模式的以及其他的商業模式，如果描述出來都是很簡單的。

要想發現商業模式的秘密，要有庖丁解牛一樣解析商業模式基因的本領。在“商業模式舉要”部分的案例中，我們將採用這種基因分析法分析一些商業模式。現實中的商業模式實在太多了，而且商業模式有很多變種。本書所列舉的商業模式就像是數學課本上的例題，例題不是關鍵，關鍵是透過例題學會的解題方法。所以，發現和解析商業模式的本領是最重要的。

模式並不是那種不可琢磨的、事後才會知曉的、神秘的東西。發現模式或許需要一些商業天賦，但也是有跡可循的。

這樣幾個問題的提問通常有助於發現商業模式：